Qu’est-ce que le bonheur au travail ? Pourquoi cette notion n'a-t-elle émergé que récemment ? 

Caroline Loisel : Le “bonheur” est un concept que, jusqu'alors, on n’avait pas trop envie d’associer au travail en France. On était dans une sorte de monde manichéen où le bonheur était uniquement une question individuelle, d’épanouissement, voire de spiritualité personnelle. Sauf que le monde s’accélère, le milieu du travail évolue et change, notamment avec les nouvelles technologies. Le travail devient un milieu où il est compliqué de trouver son équilibre et son harmonie. 

On se dit donc que le bonheur au travail devient un sujet important, parce que l’on y passe tout de même 70% de notre temps. Finalement, on comprend que ce n’est peut être pas qu’une question individuelle, mais aussi une question collective. 

Quelles sont les conséquences de ce changement de perception ?

C. L. : Lorsqu’on parle de bonheur au travail, on questionne ce que l’entreprise, l'organisation doit prendre en charge, ou à minima les conditions à créer pour que l'épanouissement, le développement de chacun soit possible au sein d’un collectif. Il ne faut donc pas prendre la notion de bonheur comme une image d’Epinal, le bonheur n'est pas quelque chose de tangible. D'ailleurs, je pense que le mot qui conviendrait mieux serait plutôt “épanouissement”, son propre développement. 

Mais il ne faut pas croire que le bonheur est lié au salaire ou à l’installation d’un baby foot. Tout ce qui est tangible n’est pas le moteur de l’épanouissement. Pour les dirigeants, il s'agit plutôt de mettre en place des choses qui surprennent, des dispositifs autour du lien et de la relation, et donc pas seulement autour des systèmes de récompense et de primes.

Même intangible, l’impact du bonheur au travail peut-il se mesurer, se quantifier ? 

C. L. : Évidemment, les défenseurs du ROI vont regarder que les critères de performance. Lorsqu’on est bien dans sa tête, on travaille mieux, on accomplit des choses plus bénéfiques, on est plus productif : c’est une évidence. Pourtant, il n’y a pas encore d'études qui démontre ça de manière suffisamment scientifique pour convaincre les dirigeants. Ce qui peut aider à convaincre c’est les neurosciences qui permettent d’expliquer le fonctionnement du cerveau, ses capacités à générer des substances chimiques qui améliorent la curiosité, la mémoire, l’efficacité, dans certaines situations. 

Je crois beaucoup aux neurosciences pour essayer de faire basculer les mentalités du management en général.  C’est une explication très rationnelle qui donne envie de s'intéresser au sujet et de le prendre en compte.

Quelles sont les conditions nécessaires au bonheur au travail ? Un Chief Happiness Officer est-il indispensable ?

C. L. : Tout découle d'une relation à 3 niveaux :  des relations que l’on peut avoir avec son manager, des relations avec ses homologues et des relations avec ses équipes. Comment faire en sorte que ces relations se passent au mieux et de façon harmonieuse ?  

Le Bonheur se co-construit avec les équipes. Une seule personne ne peut pas être la bonne courroie de transmission : je suis donc très partagée sur le sujet des Chief Happiness Officer (CHO). Tout le monde est responsable du bonheur : nommer un responsable du bonheur est donc contradictoire. C’est une fonction “pansement”. Vous n’êtes pas contents ? Alors hop on vous nomme un CHO!