La transformation interne de notre organisation et de nos process a été notre première priorité – Jean-Noël Penichon, VP IT McDonald’s France

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À l’occasion de la sortie du Guide de la Transformation Digitale, nous vous donnons rendez-vous, une fois par semaine, pour partager avec vous une interview des leaders qui accélèrent la transformation digitale des business. Aujourd’hui, découvrez l’interview de Jean-Noël Penichon, VP IT, chez McDonald’s France.

« La transformation interne de notre organisation et de nos process a été notre première priorité. »

Pour le leader mondial de la restauration rapide, la transformation digitale est d’abord un enjeu culturel et interne de gouvernance. La priorité du groupe : faire monter en expertise l’ensemble de l’écosystème, des employés aux franchisés en passant par le top management et les fournisseurs, et adopter des modes de travail agiles.

Quelle est la vision du digital chez McDonald’s ?

Chez McDonald’s, la transformation digitale est d’abord un changement culturel et de gouvernance profond. Un groupe aussi important que le nôtre avait, il y a quelques années des standards et des processus de décision inadéquats avec le rythme et la culture digitale.

 Je raconte souvent cette histoire pour illustrer cette inertie et la nécessité de transformer en interne notre organisation : lors de nos premiers essais digitaux, McDonald’s a décidé de déployer des tablettes de prise de commande. Or, entre le moment de la prise de décision et la mise en place opérationnelle dans les restaurants, notre fournisseur technologique nous a informé que le modèle était obsolète et qu’il nous fallait changer de système d’exploitation.

Dans le monde numérique qui évolue très rapidement, la gestion classique de projet n’est plus pertinente. Modifier notre organisation et nos modes de travail pour gagner en agilité a donc été notre première priorité. Ce n’est qu’une fois cette transformation interne lancée que nous avons attaqué le chantier de l’expérience client.

Comment vaincre la résistance naturelle au changement et convaincre l’immense réseau de vos franchisés ?

L’ignorance est un des principaux freins au changement. Les collaborateurs qui n’ont pas une âme de geek peuvent se sentir inhibés et non légitimes. Pour évangéliser, fournir des clés de décryptage et faire en sorte que tout le monde soit au même niveau, nous avons créé la « Digital University » et montré les gains que le tournant digital pouvait leur offrir en termes de business et de ROI.

En parallèle de cette stratégie RH de formation, la détermination du leadership qui depuis le début porte haut et fort la bannière du digital a été d’une aide précieuse pour embarquer et convaincre les franchisés de l’importance et l’intérêt à prendre ce virage numérique. Je n’aurais pas réussi à créer cette adhésion sans cet appui total du CEO de McDonald’s.

Le Guide de la Transformation Digitale est disponible sur le site de la Fnac et sur Amazon

Télécharger le 1er chapitre en pdf

Comment fonctionne la « Digital University » ?

On a commencé par former l’ensemble de notre écosystème, fournisseurs inclus, autour de quatre messages clés : le mobile, les réseaux sociaux, l’empowerment et le changement interne.

On a diversifié les formats selon les publics : au siège pour les employés, tournée itinérante pour les franchisés, immersion à New York pour le leadership. 100% présentiel à l’origine, la formation évolue désormais de plus en plus en ligne notamment pour les franchisés, qui peuvent à la demande suivre des cours en ligne.

Par ailleurs, nous lançons depuis un an un programme communautaire de « digital pilotes » à destination de nos franchisés : un à trois collaborateurs jouent le rôle à la fois de relais et de mécènes de compétences en accompagnant sur le terrain le déploiement de la stratégie digitale. Ce système de cascade qui s’appuie sur plus de 450 « pilotes digitaux » nous permet de former les 75 000 collaborateurs en France.

Du point de vue de l’expérience client, quel est votre prochain enjeu ?

Après le WiFi illimité, les bornes de commande physique et la commande en ligne, nous avons ouvert le chantier de la personnalisation de l’expérience client depuis un an et demi. En s’appuyant sur les multiples sources de données à notre disposition, nous voulons faciliter et fluidifier le parcours client pour lui offrir la meilleur expérience possible : retrouver sur les kiosques leurs produits préférés, développer le service à table via la borne en ligne pour les clients qui le souhaitent, appeler le client par son prénom et non plus son bon de commande, etc.

Le digital dépasse là sa fonction initiale technologique et s’envisage comme un levier marketing qui permet d’humaniser la relation client en offrant un service adapté au besoin de chacun au-delà du produit.

Quels sont vos KPIs et les outils de mesure que vous avez mis en place pour évaluer le ROI de ces actions digitales ?

Il est extrêmement difficile d’évaluer les gains que génère le programme de transformation digitale d’une entreprise. Par contre, nous mesurons avec précision l’impact business de nos services numériques. Par exemple, sur les kiosques, un quart de notre chiffre d’affaires en 2014 provient de nos bornes de commande. Nous sommes le leader mondial sur ce segment.

Le business model ne repose pas sur la réduction de personnel dont on a toujours autant besoin, notamment avec le lancement de notre offre de service à table, mais sur l’augmentation du panier moyen et l’upselling. Avec en moyenne une croissance de 20% du panier moyen, la borne est un levier business ultra-performant.

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