Transformation digitale interne et externe, Christophe Leray, CIO, PMU

À l’occasion de la sortie du Guide de la Transformation Digitale, nous vous donnons rendez-vous, une fois par semaine, pour partager avec vous une interview des leaders qui accélèrent la transformation digitale des business. Aujourd’hui, découvrez l’interview de Christophe Leray, en charge des opérations et des systèmes d’informations (CIO) chez PMU.

« Plutôt que de prétendre tout faire par nous-mêmes, on a choisi de s’ouvrir sur des compétences externes et de créer des partenariats »

Pour l’entreprise de paris hippiques, la transformation digitale se joue en interne comme en externe : méthode agile, équipe transdisciplinaire, open-innovation… L’ambition : conserver sa place de leader en proposant des jeux digitaux et des services numériques phygitaux d’aide au pari. 

PMU a largement initié sa transformation digitale : comment avez-vous démarré et quelles étapes avez-vous suivi ?

Notre réflexion a commencé avec la mise en concurrence de PMU sur son secteur suite à l’ouverture du marché décidée par l’Etat français. Pour le groupe qui était jusqu’alors en situation de monopole historique, cette décision a créé un électrochoc. Plutôt que de subir le risque, la direction générale en a fait une opportunité et a défini une politique commerciale agressive qui s’est traduit par un travail d’équipe entre le marketing et l’IT.

On a parallèlement adopté les méthodes agiles depuis six ans en incitant les équipes à travailler ensemble et à coopérer de façon à construire ensemble solutions et démarches dans des temps de développement raccourcis et dans une interaction permanente. Ce mode de travail transversal inspiré des pure-players qui implique différents métiers – IT, marketing, e-commerce, finance – n’est pas simple à implémenter dans des entreprises qui ont des process et une culture de travail établis.

Si l’on a progressé, il faut constamment lutter contre les habitudes et maintenir le cap dans la durée. Enfin, il ne faut pas hésiter à mélanger les compétences et les collaborateurs, digital native et seniors : c’est cette alchimie des compétences qui permet d’avancer et de créer une dynamique vertueuse.

Vous êtes un partisan de l’open-innovation : quelle est votre stratégie partenariale ?

Plutôt que de prétendre tout faire par nous-mêmes, on a choisi de s’ouvrir sur des compétences externes et de créer des partenariats. C’est par exemple le cas avec une école qui forme des jeunes au marketing et au numérique où nous avons monté des « anti-masterclass ». On demande à ces étudiants de critiquer un site, une application ou un service PMU. On en tire des enseignements extrêmement intéressants notamment en matière de pratiques et d’usages. C’est une manière rafraîchissante et efficace pour notre business de mieux comprendre les usages et les pratiques « digital natives » de cette génération qui sera demain celle qui formera la majorité de nos consommateurs.

Quelle est votre stratégie de digitalisation de vos points de vente ?

C’est un point extrêmement important pour le groupe qui en a fait une de ses grandes priorités depuis deux ans. Il s’agit d’exploiter tous les supports numériques qui peuvent être utilisés sur ou en lien avec le point de vente et notre activité de jeu qui, je le rappelle, s’appuie sur de la donnée pour maximiser les chances de gain. Depuis un an, on est notamment présent sur les supports digitaux du journal « Paris Turf » via des écrans interactifs en point de vente ou directement sur les smartphones des clients.

On souhaite aller un cran plus loin ces trois prochaines années en proposant des tablettes ou des apps mobiles sur lesquelles l’information sera dynamique et en temps réel afin que les joueurs puissent préparer leur pari avec le plus de pertinence possible. Du ticket au récépissé, on travaille également sur la digitalisation complète du parcours client qu’on souhaite intégralement transférer sur smartphone.

Comment gérez-vous la multiplicité des plateformes utilisateurs ?

Le monde numérique est devenu multi-plateforme : on a choisi de traiter cette complexité en essayant tout d’abord d’adopter les technologies les plus multiplateformes possibles pour rationaliser nos efforts en termes de coûts et de time-to-market. Il nous faut à la fois suivre l’évolution du marché et le foisonnement des offres tout en restant efficace et performante : c’est un process continu de veille et d’adaptation.