La voiture autonome changera le métier d’assureur, P. Demurger, DG et R. Liberge, CDO, MAIF

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À l’occasion de la sortie du Guide de la Transformation Digitale, nous vous donnons rendez-vous une fois par semaine pour partager avec vous une interview des leaders qui accélèrent la transformation digitale des business. Aujourd’hui, découvrez l’interview de Pascal Demurger, Directeur Général du groupe MAIF et Romain Liberge, Chief Digital Officer du groupe MAIF.

 

« Les assureurs automobiles vont perdre 80% de leur chiffre d’affaire avec l’arrivée de la voiture autonome. »

 

Pour le secteur de l’assurance, autrefois très protégé par la nécessité de posséder une courbe d’expérience qui réduisait considérablement le nombre de nouveaux concurrents, l’enjeu aujourd’hui est de faire face à l’arrivée d’acteurs qui viennent réinventer les métiers de l’assurance grâce aux grandes opportunités de la data. Pour affronter ce tsunami, la formation, la collaboration et le développement d’un écosystème de partenaires sont au cœur de la stratégie du groupe MAIF.

 

Comment ce que l’on appelle l’« ubérisation» des secteurs vous touche-t-elle ?

Pascal Demurger : La première conséquence de la rupture digitale que nous vivons, c’est la transformation de notre métier autour de la donnée. Jusqu’à présent, nous avions une approche très statistique : on calculait un tarif en travaillant à partir de « données froides » statutaires et relativement statiques. Demain, les acteurs pourront travailler sur de nouvelles « données chaudes » beaucoup plus dynamiques, comme par exemple le comportement de conduite (nombre de kilomètres parcourus, usage du véhicule, etc.). Selon des experts, on pourrait dans certaines hypothèses sortir de la logique de mutualisation des risques avec le développement du Big Data, les individus payant alors pour leur propre risque individualisé. Cela posera et pose déjà des questions de fond sur l’évolution de notre métier.

 

La deuxième conséquence, en symétrie de la première, c’est qu’autrefois la donnée était une barrière à l’entrée sur le marché de l’assurance car elle nécessitait une expérience et un portefeuille de clients conséquent qui protégeaient considérablement les acteurs traditionnels. Désormais la data est devenue un cheval de Troie et peut permettre à des acteurs comme les GAFAs ou les constructeurs automobiles de proposer des assurances adaptées grâce à leur propre maîtrise de la collecte de données et des objets connectés.

 

Finalement, il est possible que l’assurance de biens qui était traditionnellement un secteur opéré en B2C, devienne demain, avec l’intermédiation de ces nouveaux acteurs, un secteur opéré en B2B2C. La maîtrise des interfaces relationnelles (tableaux de bord dans les voitures et consoles domotiques dans les habitats) et notre capacité à nous y insérer sont des sujets clés et stratégiques pour les assureurs.

 

Le Guide de la Transformation Digitale est disponible sur le site de la Fnac et sur Amazon

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Comment embarque-t-on toute l’entreprise pour répondre à ces nouveaux challenges ?

P.D.M. : Nos collaborateurs sont attachés à l’entreprise, nous avons un turnover très faible. Il y a donc une responsabilité de l’entreprise à assurer la formation continue de nos équipes. Nous devons les acculturer avec cette difficulté supplémentaire, qu’à l’heure du numérique, les métiers évoluent très vite.

Pour ce faire, nous avons créé au sein de la direction des ressources humaines, une académie digitale qui propose une vision nouvelle de la formation en entreprise en proposant à la fois un contenu innovant –MOOCs corporate et pédagogie de classe inversée – et en mettant à disposition une plateforme digitale très simple d’utilisation propulsée par une startup française de l’éducation (360Learning). Nous déployons dans le même temps un nouveau mode de management basé sur la confiance qui s’inspire des entreprises libérées. Nous souhaitons aller vers une organisation plus horizontale avec une plus grande capacité d’autonomie, une implication accrue et une responsabilisation de nos collaborateurs plus importante. Plus on est libres, plus on a un pouvoir de décision dans la manière de s’organiser, plus on est épanouis et plus nos collaborateurs sont heureux et motivés car plus attachés à l’entreprise

 

Romain Liberge : On accompagne tout ce changement par la mise en capacité des collaborateurs. C’est un véritable empowerment du corps social. Il y a un enjeu fort en effet à faire monter en compétences rapidement nos collaborateurs sur des verticales métiers comme le community management, la data science ou encore le design de services. Ce qui compte aussi, c’est le partage d’une culture commune, d’un champ lexical propre. Nous devons nous mettre dans une optique d’apprentissage tout au long de la vie professionnelle (long life learning). Quand on observe des modèles comme Google, Novartis, Adidas ou Microsoft, ils ont intégré la formation dans le quotidien des collaborateurs.

Quel est le principal chantier de la transformation digitale sur lequel vous travaillez actuellement ?

R.L. : On peut difficilement mener un projet de transformation sans prendre à bras le corps le sujet de l’IT. Le nôtre évolue fortement pour réussir à s’interfacer avec de nouveaux partenaires comme les startups de l’économie collaborative et les fintech avec lesquelles nous nouons des partenariats financiers, stratégiques et techniques. Les APIs sont ainsi devenues un sujet majeur, suivi de près par la direction générale, car elles permettent d’ouvrir l’organisation à l’extérieur en facilitant les démarches « plug and play » entre acteurs (ex : proposer directement dans un site partenaire, un service de simulation tarifaire). L’API est également un très bon levier interne pour accélérer la construction de nos propres solutions (applications mobiles et IHM) et simplifier les parcours. Ce que nous visons avec cette stratégie APIs, c’est l’activation d’une véritable logique de plateforme de services.

 

P.D.M. : On essaie aussi d’avoir des filiales, y compris dans notre cœur de métier, disposant de systèmes d’informations beaucoup plus souples pour développer des offres nouvelles et les tester auprès d’une clientèle dédiée avant de les implémenter sur notre propre système d’information.

Comment fait-on pour innover aujourd’hui ?

P.D.M. : L’innovation n’est pas le fait d’une cellule restreinte, mais elle peut venir de partout et de l’ensemble de nos collaborateurs. On met en place des incitations à l’innovation à travers un réseau de laboratoires internes pour faire émerger de nouvelles propositions et idées sur les process, les outils et les offres dans une dynamique qui implique davantage le terrain. En facilitant les connections entre les directions (via notamment un réseau social d’entreprise largement utilisé), les relations entre les individus sont beaucoup plus nourries et permettent une agilité nouvelle dans la réalisation de nos projets. D’une certaine manière, le digital « augmente » les capacités de nos collaborateurs et de notre organisation. Nous gagnons en créativité et en vitesse, des atouts clés dans une économie numérique.

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