[REPLAY] Future of Work : 12 tendances qui dessinent le futur des RH et du management

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Le HUBDAY Future Of Work a réuni les décideurs marketing lors d’une matinée le 22 novembre 2017 au MEDEF. L’occasion pour tous de faire un point sur ce chantier colossal de la transformation digitale que représente le futur du travail. Au total, ce sont 26 intervenants qui se sont succédé pour échanger sur les tendances, présenter des business cases, partager les best-practices de leurs secteurs et leur projets pour 2018. Parmi les sujets phares : le bonheur et le bien-être au travail, le management horizontal, la collaboration… Revivez la journée en vidéo !

La journée en chiffres
300 participants
26 speakers
• 3420 vues de livestream
+ de 1000 tweets
• Trending Topic Paris & France tout au long de la matinée
• Les photos de l’événement sur notre album Facebook


RH, management, workplace : les grandes tendances pour 2018


En ouverture de ce HUBDAY Future Of Work, Mathieu Flaig, directeur conseil et formation du HUB Institute, dresse le panorama des huit tendances qui vont façonner l’année 2018. A l’ordre du jour de cette matinée, quatre tendances seront développées.

La révolution de l’automatisation

La digitalisation des métiers bouleverse le monde du travail. Les projections pour 2025 sont impressionnantes : alors qu’une part importante des emplois est menacée par le développement de l’intelligence artificielle et de la robotisation, on assiste en parallèle à l’émergence de nombreux nouveaux métiers très porteurs. L’enjeu majeur est donc de ne pas se concentrer sur la disparition des métiers mais plutôt sur leur transformation.

Devenir une entreprise collaborative

Mathieu Flaig, directeur conseil et formation du HUB Institute, nous livre trois leviers pour devenir une entreprise collaborative. 

Mettre en place un modèle organisationnel permettant de donner du sens au travail et de la latitude d’action aux collaborateurs.

Sont cités en exemple :

  • Les « tribus » : ces équipes pluridisciplinaires ont pour mission de produire à très court terme (sprint) un résultat précis, en mode itératif.
  • Les formes « l’holacratie » : ayant pour principe l’auto-gouvernance, des équipes autonomes se gèrent sans manager.
  • Les organisations hautement performantes : issues de mon d’Internet, elles combinent des principes holacratiques avec l’utilisation systématique des technologies issues du design thinking et de la numérisation (crowdsourcing, freelances, réseaux sociaux, etc).

Adopter un management collaboratif afin que le groupe soit plus intelligent que la somme des intelligences individuelles. Pour cela, quatre piliers sont identifiés : confiance, coopération, convivialité, choix.

S’appuyer sur des outils et applications collaboratifs facilitant le partage et l’échange d’informations.

Humaniser le cadre du travail

Des labels dédiés au bien être en entreprise fleurissent, les Chief Happiness Officer sont de plus en plus nombreux. Le bonheur au travail devient un véritable enjeu managérial et une composante non négligeable de la marque employeur.

La montée en compétence plus efficace

La réalité virtuelle ou augmentée offre des nouvelles opportunités pour développer les compétences techniques : un accès au contenu de formation facilité, une solution ludique et motivante, des scénario reproductibles à l’infini, le tout pour un coût très réduit.

Pour découvrir les 8 tendances qui structurent le futur du travail, des RH et du management, et comprendre comment conduire en interne votre transformation numérique, ne manquez pas l’étude annuelle réalisée par le HUB Institute – HUBREPORT Future Of work – disponible en décembre. Pour un accès en avant-première, cliquez ici.

Contributrice de l’article : Amélie COMBES


« Hard skills et soft skills » : transformer les contraintes en opportunités


Dans cette session, co-animée par Emmanuel Vivier, Co-Founder du HUB Institute et Caroline Loisel, Directrice Conseil chez Be Birds, c’est la dimension humaine et managériale de la transformation digitale qui est placée au centre des réflexions.

En utilisant l’image du Yin et du Yang, qui permet de tirer profit de ses contraintes, Caroline Loisel nous explique que le management requis pour réussir sa transformation est un parfait équilibre entre « Hard skills » (savoir-faire et expertise) et « soft skills » (savoir-être et postures). C’est cette philosophie qui doit être appliquée pour transformer en opportunités les huit paradoxes identifiés dans tout projet de transformation digitale :

PARADOXE N°1 : ANCIEN / NOUVEAU = MOUVEMENT DYNAMIQUE

En pleine mutation technologique, les organisations sont contraintes d’évoluer rapidement tout en s’assurant de préserver leurs valeurs. Pour y arriver, celles-ci doivent être capables de désapprendre et se réinventer, de s’inscrire dans une véritable dynamique en capitalisant sur ces racines.

PARADOXE N°2 : COMPETITION / COOPERATION = CO-OPETITION

Dans ce nouvel écosystème, les acteurs, pourtant concurrents, sont amenés à développer des collaborations de circonstance ou d’opportunitéLes modèles de « coopétition » apparaissent (mise en place d’API, partenariats grands groupes / start up) mais restent encore faibles. Pour exemple : 83% des PDG interrogés déclarent soutenir massivement les relations avec les startups, ils ne leur dédient pourtant que 0,1% de leur budget.

PARADOXE N°3 : HARD SKILLS / SOFT SKILLS = ACCOMPAGNANT, COACH & POSTURES

Le manager doit incarner une nouvelle posture : il ne doit pas juste être un expert, mais aussi et avant tout être un facilitateur qui va fédérer, animer et emmener ses équipes autour du sens et des valeurs de l’entreprise. Les softs skills deviennent donc stratégiques et déterminantes et doivent venir compléter les hard skills.

PARADOXE N°4 : CONTRÔLE / LIBERTÉ = RESPONSABILISATION

L’organisation du travail évolue. À l’instar de BETC qui a instauré le « flex office » et le télétravail pour ses équipes, ou encore du Bon Coin qui propose à ses salariés un budget « conférence » qu’ils peuvent dépenser à leur convenance, les entreprises doivent responsabiliser les collaborateurs pour apporter un juste équilibre entre contrôle et liberté.

PARADOXE N°5 : SALARIAT / ENTREPRENEUR = ENGAGEMENT & INTRAPRENARIAT

Les salariés aspirent de plus en plus à entreprendre. Pour ne pas prendre le risque de les perdre et favoriser l’innovation, de nombreuses entreprises développent des programmes « d’intraprenariat » afin de les inciter à développer leur projet et en les accompagnant. C’est notamment le cas de Leroy Merlin avec sa cellule « start ».

PARADOXE N°6 : INDIVIDUEL / COLLECTIF = COLLABORATIF

Un autre paradoxe pour les organisations est de devoir gérer les singularités et individualités tout en préservant les intérêts collectifs du groupeLe collaboratif devient ainsi incontournable, tant dans le modèle managérial que dans les outils utilisés. Il faut créer une réelle communauté et développer les interactions en s’appuyant sur des outils ludiques (Workplace, Yammer, Slack, Elium, etc.).

PARADOXE N°7 : SUCCÉS / ECHEC = EXPÉRIMENTATION & INNOVATION

La prise de risque est à la source des innovations, la peur d’échouer ne peut en être un frein. Ainsi, à l’instar de My Little Paris (qui l’a intégré comme critère d’évaluation des collaborateurs) ou Microsoft (qui a mis en place un « prix » de l’échec »), le droit à l’erreur est désormais reconnu et même valorisé !

PARADOXE N°8 : BUSINESS / HUMAIN = LA « BIENFORMANCE »

Le bien-être et la motivation des collaborateurs sont devenus des préoccupations majeures pour les entreprises qui redoublent d’initiatives pour développer le bien-être des salariés enfin reconnus comme créateurs de valeur ajoutée. Le nouveau métier, en plein essor, de « Chief Happiness Officer » en est une bonne illustration. En annonçant « Le changement de mindset est plus long que le changement technologique », c’est le point le plus critique de la transformation digitale qui est évoqué par Caroline Loisel.

Contributrice de l’article : Amélie COMBES


Le « bonheur » : une équation facile à résoudre ? 


En cette matinée du HUBDAY, dédiée au « Future Of Work » le HUB Institute propose d’apprendre à être heureux !

Pour cela, Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute, nous fait l’honneur de recevoir Mo Gawdat, Chief Business Officer chez Google X, un des leader du bonheur en entreprise dont le livre best-seller « Solve for happy » (« L’équation du bonheur ») est sorti en avril 2017*.

La genèse des travaux

C’est une expérience très personnelle que Mo Gawdat nous partage. Son ouvrage et ses travaux sont dédiés à son fils, Ali, mort d’une erreur humaine lors d’une opération chirurgicale à l’âge de 21 ans. Suite à ce tragique événement, il décide de prolonger le souvenir de son fils en se donnant pour objectif de rendre heureux 10 millions de gensCe résultat est très vite atteint puisque six semaines après la sortie du livre, le fort engagement autour des différents supports dépasse les dix millions de personnes touchées. Ainsi, il revoit son ambition à la hausse et souhaite désormais aider un milliard de personnes à être heureuses dans les cinq prochaines années.

Avant de nous faire part de sa théorie, Mo Gawdat nous fait promettre d’en parler autour de nous pour propager le bonheur auprès de nos proches et ainsi faire en sorte que tous les français soient heureux d’ici les trois prochaines années !

Son équation du bonheur, une approche qui vient du cœur

Son approche du bonheur se veut différente. Son postulat de départ est que l’on naît tous heureux, ce sont alors les évènements de la vie qui nous rendent malheureuxEn se basant sur son vécu, Il a analysé les moments de sa vie où il s’est senti heureux et ceux où il ne l’a pas été. Il observe alors que 70 % des évènements seraient considérés comme déplaisants par le cerveau ! Mais comment est-ce possible ? Tous les moments « malheureux » l’ont été quand la vie ne lui donnait pas ce qu’il espérait. Il met alors au point l’équation suivante :

Happiness >/= your perception of the EVENTS of your life – your EXPECTATIONS of how life should behave

Selon lui, la solution n’est pas de revoir ses attentes à la baisse mais plutôt de se poser la question suivante : puis-je y faire quelque chose ? Pour être heureux, il faut accepter de ne pas avoir d’emprise sur tout, ne pas se morfondre mais aller de l’avant et faire en sorte que chaque lendemain soit un jour plus heureux que la veille.

Mais alors que pouvons-nous faire pour rendre les gens plus heureux au travail ?

Pour Mo Gawdat, cela s’applique tant à la vie personnelle que professionnelle. Les études montrent que les employés heureux sont plus présents et plus productifs. Les entreprises commencent à donner une importance à la satisfaction des employés mais pour lui, insuffler le bonheur va plus loin. Il faut :

  • S’intéresser aux salariés non pas pour le business mais en tant que personne,
  • Ne pas se préoccuper de gagner ou perdre un business mais plutôt de faire en sorte que le maximum soit fait pour l’emporter,
  • En tant que leader, commencer par trouver son propre bonheur pour pouvoir aider les autres et se demander comment nous-mêmes aimerions être traités par notre boss.

Pour prolonger ces échanges, Emmanuel Vivier nous annonce une Masterclass à venir en début d’année prochaine sur le thème du bonheur et de l’efficience. Les 300 personnes de l’assemblée semblent déjà conquises. Préparez-vous : le bonheur est en chemin !

Retrouvez la chronique de la journaliste Julie Benasra sur cet essai aussi passionnant qu’intriguant.

*à paraître en français en début d’année 2018.

Contributrice de l’article : Amélie COMBES


Agilité : la nécessaire transformation des hommes et des organisations


Lors de cette matinée HUBDAY dédiée au « Future of work », l’agilité est placée au centre des réflexions. Beaucoup s’accordent sur son rôle clé dans la transformation digitale, pourtant cette notion semble peu comprise par les acteurs économiques. C’est ce qu’il ressort du premier baromètre « Digital Workplace 2016 » par Julhiet Sterwen réalisé avec l’IFOP : 80% des collaborateurs ne comprennent pas la notion d’agilité.

Pour nous aider à mieux appréhender cette notion, Julien Lever, directeur dénéral adjoint de Julhiet Sterwen, Raphaël Campion, directeur de la transformation chez Elior et Jean-Brand Pieri, Head of Digital Factory chez Veolia, nous font part de leur retour d’expérience.

Qu’est-ce que l’agilité ?

Dans sa mission de construction de la digital factory, Jean-Brand Pieri a dû faire face à 3 défis : gérer des demandes digitales de tout bord (urgentes, non structurées et imprédictibles), recollaborer avec les clients internes et travailler avec des équipes en place « sillotées » et non adaptées au digital. Pour mettre en place l’agilité requise, il a travaillé sur le changement des méthodes de management des ressources en créant de petites équipes auto-organisées et en privilégiant les cycles courts, en supprimant le management vertical et en instaurant la fonction « product owner » pour remplacer le chef de projet. 

Mais selon lui, l’agilité n’est pas le seul facteur à mettre en place pour emmener une équipe dans la culture digitale : il  y a aussi la culture de la mesure, le devops, le finops et supporter l’utilisateur dans la gestion des changements continus. En s’appuyant sur une métaphore du monde animal, l’agilité, c’est, d’après lui « savoir aller très vite et sans effort dans un milieu hostile ».

Pour Raphaël Campion, l’enjeu de la récente transformation digitale du groupe a été d’obtenir l’adhésion, au même rythme, de l’ensemble des équipes autour du projet : la direction, le mid-management et le terrain. Pour lui, l’agilité réside en la capacité à changer les habitudes et trouver les « key habits » permettant de solidariser toute l’organisation autour du projet.

Comment décliner cette agilité pour mener à bien la transformation digitale ?

Jean-Brand Pieri a commencé par demander de l’aide à différentes entités (RH, communication) et à des coachs externes pour appréhender et se former sur l’agilité et ses pratiques. Il a ensuite adapté les méthodes au contexte de l’informatique et à sa demande digitale. Enfin, il a donné du temps à la mise en œuvre de cette transformation (plusieurs trimestres).

Chez Elior, des équipes mixtes (des jeunes et des référents expérimentés) ont été créées afin de permettre une synergie et une dynamique optimiste et enthousiaste. Les équipes opérationnelles qui sont en face du client ont été associées très en amont et fortement accompagnées tout au long du projet.

Quelles ont été les principales difficultés ?

Pour Jean-Brand Pieri, 2 points critiques sont identifiés : la mise en place du rôle de product owner a été le point le plus critique. Le management horizontal et la responsabilisation individuelle prennent du temps et, étant parfois contre-nature, il faut être vigilant à ce que ces principes soient entretenus et perdurent. Raphaël Campion confirme la difficulté liée à la verticalité qui fait régulièrement surface, notamment lorsque l’organisation est en pleine mutation (décentralisation, logiques matricielles, etc.).

Quels impacts sur le rôle du manager ?

D’après le Baromètre « Digital Workplace 2016 » : 60 % des managers estiment que la transformation digitale impacte les façons de manager, leur rôle se rapprochant davantage d’un chef d’orchestre. Mais dans leur définition ils se voient toujours comme « maître et chef de leurs décisions », les notions d’horizontalité et de responsabilisation des équipes ne sont que très faiblement citées.

Pour Jean-Brand Pieri : « une transformation bien ordonnée commence par soi ». Il dit s’être littéralement reconverti et avoir changé de métier. Son mode de responsabilité s’est horizontalisé et oscille entre ses trois casquettes : directeur technique, « coach » et mentor technique. Il est désormais davantage dans l’accompagnement de ses équipes que dans le dirigisme.

Pour Raphaël Campion, il faut savoir s’adapter à la fois à des timing très courts avec des objectifs mesurés de façon très précise et des temps longs liés à la transformation. Il faut aussi être un « traducteur d’agilité », parler le même langage que le terrain, mixer la bienveillance et l’exigence.

En synthèse : quelles sont les clés de réussite ?

  • S’inspirer mais développer sa propre expérience,
  • Le sponsoring du comité de direction permettant de fédérer toute l’organisation et de créer une véritable culture projet,
  • Faire des équipes mixtes d’âges et mentalités différentes et placer le terrain au centre des réflexions,
  • Coordonner et circulariser l’information,
  • Accepter les temps longs et persévérer !

Contributrice de l’article : Amélie Combes


Quand l’intranet collaboratif se pense comme un réseau social


L’avènement de l’internet et des média sociaux a permis l’émergence d’une société hyper connectée. Celle-ci a radicalement changé la diffusion de l’information, la rendant virale et participative. Mais comment, à l’ère du changement des méthodes de travail (méthode agile, design thinking, dé-verticalisation…) peut-on tirer parti de cette viralité ? Comment peut-on créer un écosystème intuitif et commun à des collaborateurs dispersés autour du monde ? Raphael Briner, co-fondateur d’Elium, et Antoine De Riedmatten PDG d’In Extenso, nous montre comment mettre cette hyper connexion au service de la collaboration en entreprise.

Pour en savoir plus, visionnez la vidéo de notre rencontre avec Raphaël Biner.

Contributeur de l’article : Maxime Tricoire


Les marketplace au service des salariés : le cas Skill’Lib


Les marketplace ont pris, ces dernières années, une place de choix dans le domaine de l’e-commerce. Leur avantage principal : mettre en relation un acheteur et un vendeur de manière facile et intuitive tout en proposant des recommandations personnalisées. Et si les marketplace pouvaient se mettre au service des entreprises et de leurs salariés ? Philippe Van Caenegem, Head of Strategic Innovation & Incubation for EMEA chez Salesforce et Virginie Verdiere, Change Manager Métiers chez ENGIE, nous expliquent à travers l’exemple de « Skill’Lib » comment les marketplace permettent aux employés d’avoir un meilleur suivi de leur carrière et une plus grande agilité au sein de l’entreprise.

Philippe van Caenegem livre au HUB Institute son analyse sur la transformation RH à venir ainsi que ses pistes pour vous aider à mieux fidéliser vos collaborateurs.

Contributeur de l’article : Maxime Tricoire


GRPD et droit à la déconnexion : où en est-on au niveau européen ?


Les enjeux liés au « Big data » et à son traitement sont de plus en plus cruciaux. Qu’il s’agisse d’avancées technologiques, médicales ou de traitement business, de nombreux pays facilitent la collecte de données. Ce n’est pourtant pas le cas de l’Union Européenne, dont la GRPD entre en vigueur le 25 mai 2018. Si les amendes prévues aux contrevenants peuvent faire peur, la loi sera-t-elle respectée à la lettre ? La question semble légitime quand l’on remarque que malgré le droit à la déconnexion, 78% des cadres Français continuent à se connecter sur leur temps libre. Merav Griguer et Nathalie Devernay, respectivement Avocate associée spécialisée en protection des données et en droit social chez Bird & Bird, nous expliquent les enjeux de ces nouveaux règlements européens !

Pour en savoir plus sur la data privacy lisez ceci.

Contributeur de l’article : Maxime Tricoire


Le Social Calling, un déclic pour agir !


Représentant à eux seuls un quart de la population française, les millenials, ces jeunes de 18 à 34 ans, sont les meilleurs ambassadeurs de la notion de “Social Calling”. ​Pour Emilie Vidaud, il est indispensable de se faire le porte-parole de ces jeunes dont la voix peine à se faire entendre. Ces Millennials qui sont aujourd’hui 16 millions et représenteront un tiers des actifs en 2020.

Emilie Vidaud décrit le social calling comme “un déclic pour agir”. Il s’agit de cet instant où le citoyen, le consommateur ou le collaborateur prend conscience de sa responsabilité sociétale. Le Social Calling est représenté par tous ces français qui ont décidé d’utiliser la technologie pour tenter de résoudre de grandes problématiques de notre société telles que le gaspillage alimentaire, l’éducation, la crise des réfugiés, l’exclusion etc.

Réussir sa vie ce n’est plus faire du profit à tout prix, c’est avoir un impact pour essayer de changer le monde.

Quand on sait qu’une personne passe en moyenne l’équivalent d’une décennie à travailler dans sa vie, les Millennials ont bien compris que le levier le plus puissant dont ils disposent pour changer le monde est leur travail. A l’instar du consommateur devenu “consommacteur”, le collaborateur d’aujourd’hui cherche à trouver un sens à son activité. Il se sent responsable de l’impact de son travail sur la planète, sur la société, d’où ce grand besoin d’implication. Au delà de la rémunération, il s’intéresse aux valeurs de l’entreprise. Les entreprises se doivent alors d’associer et d’engager leurs collaborateurs à travers l’intrapreunariat, leurs fondations etc.

Emilie Vidaud, journaliste économique et auteure du livre « Social Calling », nous définit dans cette ouvrage ce nouveau terme et partage également son analyse des nouveaux rapports au travail et plus globalement de la société qui émerge sous l’impulsion des Millennials.

Contributrice de l’article : Fatou Dione


Recruter les Millennials : le packaging ne suffit pas !


L’arrivée des Millennials sur le marché du travail implique une adaptation des organisations à ces nouveaux profils de candidats. Chez TF1 et BPCE, la façon de travailler ensemble est complètement repensée pour attirer ces profils de transformateurs. Chez Indeed, on travaille à toujours être en phase avec la réalité si fluctuante du marché de l’emploi. Pierre-Philippe Cormeraie, Chief Digital Evangelist chez BPCE, Arnaud Bosom, DGA Relations Humaines et RSE au sein du Groupe TF1 et Arnaud Devigne, Managing Director France chez Indeed.com, nous expliquent comment chacune de leur entreprise s’est adaptée à sa manière, face aux fluctuations rapides du marché de l’emploi.

Arnaud​ ​Devigne,​ ​Indeed.com

Les recruteurs recherchent des talents capables d’être acteurs et moteurs de changement et ayant une force d’exécution rapide. Pour attirer ces candidats, l’entreprise doit absolument développer sa marque employeur en acceptant de montrer honnêtement ses coulisses aux talents qu’elle souhaite attirer sans sombrer dans le jeu d’acteur. De beaux locaux ne suffisent pas s’il n’y a pas de réelle politique bienveillante. Les candidats, quant à eux, sont à la recherche de sens : ils s’interrogent sur la responsabilité sociétale de l’entreprise, le niveau de confiance qui est accordé aux collaborateurs ou encore le climat de travail. Seuls 20% d’entre eux s’occuperont de leur carrière en elle-même. Ces nouveaux profils veulent pouvoir combiner plus facilement leur vie personnelle avec leur vie professionnelle en travaillant d’où ils veulent, quand ils veulent et comme ils veulent.

Pour en savoir plus, retrouvez l’e-book de Indeed : “Comment les salariés les plus performants recherchent-ils un emploi”

Arnaud​ ​Bosom,​ ​TF1

Depuis quelques années, le groupe TF1 est animé par cette volonté d’emmener l’ensemble de ses collaborateurs dans un projet de changement visant à intégrer et anticiper l’évolution des usages. TF1 a pour ambition d’être le reflet de la société. Pour cela, l’entreprise a créé un programme de learning de trois jours à Paris, ouvert à tous leurs salariés. Un tiers des effectifs est déjà formé et les bénéfices de ces immersions sont déjà ressentis avec l’émergence d’un grand nombre d’idées qu’il faut maintenant accompagner. A travers son projet NextDoor, le groupe TF1 a souhaité également repenser l’environnement pour créer une expérience de travail globale. Les bureaux sont ouverts aux collaborateurs, les conditions de télétravail et les horaires sont entièrement repensés. Mais comme dans toute entreprise, TF1 doit travailler à lever certains freins, certaines habitudes qui ne sont pas simples à concilier avec des modèles de travail participatifs.

Retrouvez l’exemple de TF1 ainsi que 7 autres exemples pour se former en continu dans un monde digital ici.

Pierre-Philippe​ ​Cormeraie,​ ​BPCE

La volonté de BPCE est claire : faire simple dans l’architecture et les relations avec leurs partenaires et collaborateurs. Le processus de changement dans lequel ils sont engagés inclut parfaitement la notion d’erreur. Oui, il faudra se tromper souvent pour faire mieux et toujours gagner en agilité.

C’est​ ​plus​ ​facile​ ​d’apprendre​ ​à​ ​nager​ ​dans​ ​la​ ​piscine​ ​qu’à​ ​côté

Chez BPCE, le développeur est défini comme une personne très importante car il recherche l’excellence. Le groupe a voulu mettre à leur disposition un écosystème favorisant cette qualité de travail. D’abord par l’environnement, étudié pour permettre un travail en équipe, par le choix des outils ou encore en leur permettant de rester au fait des dernières actualités de leur domaine en se rendant régulièrement dans la Silicone Valley lors de salons internationaux tels que la WWDC, le Google I/O ou le Dreamforce.

Contributrice de l’article : Fatou Dione


Le digital accélère les processus de recrutements et diversifie les offres de formation


Sur la scène du HUBDAY Future Of Work, les représentants de trois poids lourds de notre économie : Christine Mabilat, directrice RH, marque employeur, recrutement et rémunération chez Disneyland Paris, Emad Jelouali, Head of Learning and development-e-factory manager à la BNP Paribas et Jean-François Auclair, directeur RH chez O2.

Concernant le recrutement, chez Disney, les candidats sont considérés comme des prospects. Avec plus de 800 000 candidatures par an venant de plusieurs pays, les CV et les contrats de travail sont digitalisés pour optimiser et raccourcir les processus de décision, de sélection et d’embauche. Au vu du volume de candidatures, il est indispensable pour les RH de les filtrer et d’orienter les candidats. C’est pourquoi sur le site internet de Disney, deux « portes d’entrée digitales » sont proposées. Un algorithme a été construit à partir d’une sémantique de mots proposés, aidant ainsi le candidat à répondre à trois questions clés : je sais, je suis et j’aime.

Concernant la formation, chez O2, les 5 000 employés bénéficient de la digitalisation et de formations e-learning adaptées sur mobile, en formats vidéos et bande-dessinée sur mesure. Un parcours diplômant en cours de finalisation contient également des modules e-learning et propose des classes virtuelles. En terme d’innovation digitale, O2 va même plus loin et a tourné de courtes web séries instructives et ludiques sur les thèmes des métiers de services à la personne.

Quant à la BNP Paribas, elle a créé la BNP e-factory, en charge des formations digitales  et propose une offre extrêmement diversifiée. Avec 15 pays hors zone euro et 42 000 collaborateurs, la BNP e-factory a dû également harmoniser et internaliser les productions de formations digitales dont la part atteint aujourd’hui 70% contre 30% de formations en présentiel. Au total, 50 programmes de formation correspondant à environ 300 « capsules de savoirs » sous formes de : videos, e-learning courts, scribing, serious game, motion design…

Point commun de ces trois initiatives : les soft skills, qu’incarne une posture de curiosité, de créativité et d’agilité digitale en mode « test and learn ». L’objectif ? Servir les besoins de leurs collaborateurs, présents et futurs. Les « RH créatifs » n’ont pas fini de nous surprendre.

Contributrice de l’article : Muriel Griveaud


Objectif « Planète Freelance » : aider les grands groupes à capter les talents


Le statut de freelance a le vent en poupe. Les talents d’aujourd’hui s‘y retrouvent de plus en plus. De nouveaux métiers spécialisés tels que Data Scientist, Marketing Digital, UX Designer ou  Influenceur pour n’en citer que quelques-uns, se développent et accélèrent ce phénomène.

Les chiffres des freelances à l’horizon 2020 :

  •   1 million en France
  •   9 millions en Europe
  •   65 millions aux Etats Unis

Un employé sur deux sera Freelance en 2025, tandis que 35 % des Millennials le sont déjà. Comment expliquer cet engouement et quelles sont les motivations du point de vue des Freelances ?

Liberté, autonomie, affranchissement d’un modèle vertical de management, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle sont autant de raisons qui séduisent et font franchir le cap vers le  statut de freelance plutôt que le modèle classique du salariat. Cependant ce nouveau « graal » comporte bien des embûches :

  •   Comment trouver des clients et se faire référencer ?
  •   Faire face aux délais de paiements des entreprises
  •   Gérer les aspects administratifs et comptables

« 65% des freelances estiment qu’il est difficile de travailler avec les grands groupes ».

En effet, de leur côté, les entreprises aussi font face à des difficultés. Certaines ne connaissent pas leurs freelances et manquent bien souvent l’occasion de partager ces ressources du fait de la complexité de leurs structures.

Guillaume Pitoiset, Manager RH chez L’Oréal pense que si les grands groupes « ne sont pas capables de trouver facilement leurs freelances en proposant une marque employeur, ils seront débordés très rapidement » pour perdurer dans leurs démarches d’innovations. L’Oréal travaille ainsi avec Yoss pour rester dans la course aux compétences indispensables pour le bon fonctionnement de la marque.

Yoss est une nouvelle plateforme de mise en relation des freelances avec les entreprises. Elle accompagne les freelances en les « chouchoutant au quotidien pour un plus grand épanouissement » et permet aux entreprises d’avoir une plus grande réactivité pour trouver les compétences clés et les talents dont elles ont besoin.

Après un atterrissage sur la planète « freelance » plutôt réussi et convaincant, Romain Trebuil, co-fondateur de Yoss et Guillaume Pitoiset, HR Manager chez l’Oréal reviennent sur leur expérience de ce domaine qui est en pleine expansion et sur une collaboration qui a porté ses fruits.

Pour en savoir plus : Grands groupes et freelances, le tandem qui donne le tempo du futur du travail !

Contributeur de l’article : Muriel Griveaud


Intranet : comment Workplace m’a tué


A l’heure de l’accélération digitale, la multiplicité des intranets sans connexion entre eux vit ses dernières heures. Optimiser les temps de communication, la transversalité des expériences de terrain, accroître les connaissances et la reconnaissance de tous les employés devient un modèle à suivre. Réaliser cet ensemble d’actions passe désormais par l’outil collaboratif connecté et mobile. Aujourd’hui, un certain nombre de grands groupes abandonnent leurs intranets et misent sur les plateformes digitales de partage telles que Workplace by Facebook, qui compte déjà 30 000 organisations utilisatrices.

Lionel Chenet, directeur de la communication chez Consolis et Nicolas Farin, directeur du développement chez Workplace partagent avec nous, au HUBDAY Future Of Work, les bénéfices de Workplace apportés à Consolis ainsi que la liste des chantiers en construction.

Workplace est propulsé par Facebook, qui compte 2,3 milliards d’utilisateurs dans le monde dont 22 millions en France. C’est une plateforme universelle, mobile, toujours à jour et soumise à des méthodologies de lancement ayant fait leurs preuves. Les résultats montrent une adoption quasi immédiate. Comme l’explique Nicolas Farin, l’outil permet « d’automatiser certaines tâches à faible valeur ajoutée en terme de back office mais à forte expérience ajoutée pour les employés qui ont besoin de réponses à leurs questions ».

Le groupe Consolis, acteur industriel européen du secteur de la construction, des travaux publics et du rail a donc passé le cap et déployé l’outil en Juin 2017. L’objectif : améliorer la communication interne et apporter des solutions rapides à ses 10 000 employés dans 25 pays.

Concernant les bénéfices, après 6 mois :

  •   reconnaissance des employés à tous les niveaux
  •   éradication du syndrome de la « réunionnite »
  •   partage des expériences sur le terrain, aux 4 coins du monde et dans plus de 20 langues
  •   partage facile et rapide de documents

Concernant la « liste des envies » de Lionel Chenet, cela passera par l’intégration des systèmes des RH, de la Sécurité et des systèmes de documentation. Quant aux chantiers en construction : pour un gain de temps appréciable, la mise en place d’un robot automatisé par la société Clevy permettant d’intégrer les réponses au questions répétitives, le support informatique et la conduite du changement.

Une infinité de possibilités faciles et rapides à mettre en place qui permettent aussi à l’entreprise de fédérer autour d’elle et de générer un fort sentiment d’appartenance de la part de ses employés.

Lionel Chenet conclut en ces termes :

« Quand je vois un de nos employés dire sur la plateforme qu’il est fier d’être chez Consolis, en tant que directeur de la communication, je finis bien ma journée. Ca fait du bien de voir nos gens travailler et on leur dit : likez likez, be happy ».

Contributeur de l’article : Muriel Griveaud

HUBDAY Future of Daata, CRM & Programmatic


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