Si il est communément admis que la startup est agile, car c’est au fond sa raison d’être, Philippe Pinault estime qu'il s’agit davantage d’une capacité d’adaptation conjoncturelle (obligatoire pour survivre) qui devient structurelle au fur et à mesure de la vie de l’entreprise. L’information qui y est partagée et qui y circule librement stimule l’intelligence collective est symptomatique de cette agilité au quotidien.

Il rappelle que bien souvent les startups ne se sentent pas concernées par la transformation digitale, car elles sont bien outillées. Cela ne fait pas tout. Changer son fonctionnement et sa manière de travailler est indispensable pour compléter sa transformation et que les collaborateurs expriment leur plein potentiel. Souvent, l’agilité n’est réelle que dans la conduite des projets et pas dans la gestion de l’organisation.

Il raconte les debuts de Talkspirit, l’une des startups qu'il a cofondées : “Nous avons avancé sur la base d’une gouvernance statique, avec une ligne managériale qui a le contrôle sur une autre jusqu’à obtenir un modèle de gouvernance classique, on a connu un turnover important”. C’est alors qu’il s’intéresse à la méthode holacratique pour pallier ce problème.

Pour Frédérique Laloux, auteur de Reinventing organization, l’holacratie repose sur 3 piliers :

• Avoir une raison d’être évolutive
• Avoir distribué l’autorité au sein de l’organisation
• Avoir offert à chacun la possibilité d’être soi-même dans l’organisation

L’élément fédérateur de l’entreprise devient sa raison d’être, son but. Il sera diffusé à tous les échelons de l’entreprise. L’organisation dite holarchique est une organisation bâtie sur la notion de rôles ayant du sens et rendant plus explicite le travail à réaliser. La gouvernance est partagée et l’autorité distribuée, ce qui induit une performance accrue.

Valorisation de l’autonomie, de la responsabilité et développement du leadership sont les bases de l’holacratie, et sont devenues les valeurs véhiculées chez Talkspirit et Holaspirit. Philippe Pinault nous fait remarquer que les startups ne sont pas les seules à appliquer ce modèle.

Il a d'ailleurs 2 nouvelles à partager aux chefs d’entreprises :

• La mauvaise : impossible d’imaginer ce que l’entreprise sera dans 3 à 5 ans, le monde est trop complexe pour anticiper la manière dont les choses vont se dérouler. Il vaut mieux libérer le potentiel plutôt que d’organiser.
• La bonne : en tant que dirigeant vous pouvez décider de libérer la prise d’initiative.