Le constat s'impose comme une évidence : ce client pour qui vous avez remué ciel et terre ne renouvellera pas son contrat annuel. Et il n'y a rien à faire pour le faire changer d'avis. La question que l’on est en droit de se poser : comment en est-on arrivé là ? Et plus important, que doit-on mettre en place pour que cela ne se reproduise pas ?

De toute évidence, la recherche du coupable commence avec… l’ingénieur commercial ?

Attendez une minute, pourquoi Paul de l’équipe commerciale aurait quelque chose à voir avec le renouvellement (ou le non renouvellement) d’un contrat ? Dans les faits, Paul a fait du bon boulot. Après un premier contact réussi avec le prospect il a emmené ce dernier diner. Au fur et à mesure des discussions, la magie a opéré : le prospect s'est changé en client.

En réalité, Paul est l’un des meilleurs performeurs dans sa catégorie. Ses clients signent leurs contrats par centaines, et ce, bien avant la date fatidique de la fin de trimestre. Plus qu'un employé, il est un héros pour l'entreprise ! Alors comment osons-nous accuser un héros d'un crime aussi épouvantable que le non renouvellement de contrat  d'un client ?! L’entreprise fourmille de gens censés s'occuper de la satisfaction des clients et les faire signer de nouveau...Pourquoi donc commencer par le commercial ?

Dans ma propre entreprise, et plus récemment en tant que consultant pour des entreprises SaaS, j’ai dû me plonger dans les abysses du churn, épluchant jour après jour les études de cas, les articles, les livres blancs...Bref, tout ce qui était lié de près ou de loin au churn. Ce mystère m'obsédait. Au fur et à mesure de nos enquêtes, mes collègues et moi même découvrions de nouvelles révélations. Une en particulier a retenu notre attention : beaucoup des problèmes intervenant lors de l’échec d’un renouvellement - en particulier après seulement un an - sont directement liés à la période précédant la signature du contrat.

A défaut de vous présenter dès maintenant notre coupable, permettez-moi de vous présenter trois scénarios post-mortem. Chacun a en commun une évidence : les différents "Paul" de ces histoires n'étaient finalement pas si innocents que cela concernant les problèmes de churn rongeant leurs entreprises respectives...

Scénario 1 : Vendre un produit vs vendre une solution

Le client ne comprend jamais réellement la véritable valeur business de la solution. Ils achètent simplement un outil qui leur permet d’accomplir une tâche. Lorsque un produit moins cher se présenter, ils décident  de changer. Et ce, même s’il a moins de fonctionnalités.

Cela vous semble-t-il familier ? Nombres de fois, les commerciaux échouent à expliquer l’impact business de ce qu'ils vendent. A titre personnel, je suis toujours dubitatif quand un cycle de vente commence avec une démonstration du produit sans même chercher à comprendre les besoins de la société. Mais que voulez vous... il est toujours plus simple de parler de nouvelles fonctionnalités que de passer du temps à identifier les besoins du client et de les mettre au centre  du processus de vente.

J'ai coutume de dire qu'une bonne approche de vente est comme un bon meurtre. Vous ne foncez pas bêtement assassiner votre victime, non. Vous devez apprendre à comprendre votre victime, savoir ce qu'elle pense, ce dont elle a besoin... Ce même processus de découverte et de compréhension des enjeux et des points de friction est ce qu'il vous faut pour commencer un bon processus de vente. A partir de là, vous serez capable de co-construire une vision qui vous permettra de réfléchir à la manière de lutter contre ces points de frictions et de quantifier les potentiels résultats commerciaux que peut apporter votre solution.

Une fois cette partie accomplie, vous êtes en position d’aider votre client à construire une liste des indispensables (employés, process, moyens techniques...) dont il aura besoin pour atteindre ses objectifs. Seulement maintenant, vous pouvez faire votre démo. Montrez à votre client que votre solution répond à ses besoins et qu'elle lui permettra d'atteindre ses objectifs mieux que n'importe quel autre outil sur le marché. Tout est une question de vision. Voyez votre produit comme la clé qui résoudra le mystère de votre client qui cherche à combiner une hausse des revenus à une baisse de ses coûts tout en s’assurant d’une prise de risque minimale". Si vous faites l'erreur de voir votre solution comme une plateforme regroupant une multitude de fonctionnalités, vous ne faites alors que vendre un couteau suisse que le client remplacera quand il en aura l'occasion, quand la concurrence vous rattrappe, quand la totalité des fonctionnalités ne sont pas utilisées... au lieu d’être un des piliers de la stratégie business de l'entreprise.

Et dans ce scénario, qui est le coupable ? Paul l'ingénieur commercial.

Scénario 2 : Des KPI's non définis

À la fin du contrat, le client nous a simplement dit que le retour sur investissement du produit n’était pas assez bon. Quand nous lui avons demandé spécifiquement en quoi le produit avait échoué, il nous a répondu que c’était plus un sentiment général qu’une fonction spécifique. 

Durant le cycle de vente, l’un des objectifs les plus cruciaux est de mener le client à adopter des repères qui lui indiqueront que la solution a atteint son objectif. Comme des indices, ces KPI lui indiqueront que la solution remplit bien ses promesses.

Tout bon détective sait qu'il ne faut jamais s'engager jamais dans un contrat de type ARR (Annual Recurring Revenue) à moins d’avoir défini – à l’avance - ce qui sera nécessaire pour que l’entreprise continue l’aventure avec vous. Pourquoi cela doit-il être préparé dans le processus d’avant-vente ? Ne peut-on pas laisser ce problème à l’équipe qui gérera ce compte ? En réalité, développer des KPI concrets nécessite l’apport et l’accord de plusieurs sources. La période précédant la vente est l’un de ces moments rares où tous les intervenants sont motivés de manière égale à s’assurer d’une maximisation du retour sur investissement. Si Paul, notre suspect, renvoie la balle au service responsable de la satisfaction client, il manque une opportunité clée de faire passer le renouvellement du contrat d’un sentiment subjectif à une décision objective, avec des objectifs mesurables pouvant être managés tout au long du contrat. Dans l'affaire de « Nous verrons les KPI plus tard » qui est en tort ? Paul, l’ingénieur commercial.

Scénario 3 : Le manque de cas d’usages spécifiques et reproductibles.

« Notre sponsor chez le client, aussi parfois nommé notre “champion” a reconnu la valeur stratégique de notre solution et a signé pour l’utiliser, en espérant que son équipe l’adopterait. Malheureusement, malgré la multiplication des réunions pour essayer de convaincre les différentes équipes d’utiliser le produit, le nombre de personnes se servant réellement notre solution était extrêmement faible. Sans surprise, ils n’ont pas renouvelé leur contrat. »

C’est l’exact opposé du scénario 1. Ici, les décideurs de l’entreprise ont compris la valeur stratégique. Mais dans leur hâte de conclure l'affaire, ils ont décidé de repousser l'identification de cas d'usage clairs, spécifiques et reproductibles à une date indéterminée Si personne n’utilise la solution, il leur est impossible de connaître la valeur de celle-ci et donc de continuer à investir et renouveler par la suite. « Si nous l’achetons, ils l’utiliseront » est peut-être une chose rassurante à se dire pour un décisionnaire, mais c’est une stratégie extrêmement risquée pour l’entreprise SaaS qui attend elle, son retour sur investissement et les revenus associés sur la base du renouvellement. Obtenir des engagements pour des cas d'utilisation précis et reproductibles pendant l’avant-vente prend plus de temps mais, tout comme un bon crime, cela permet d'améliorer le résultat final et dans notre cas, d’augmenter la vitesse d’adoption de l’outil.

Dans ce scénario d’« achète et découvre comment l’utiliser plus tard » qui est le coupable ? Paul le type du service commercial.

Quelle conclusion tirez-vous de tout cela, chers collègues détectives ? Devrait-on pointer Paul du doigt en le déclarant coupable ?

Une chose est claire. Une procédure de consultation avant vente, se basant sur des solutions apportant de la valeur au client, correctement gérée, réduit considérablement le risque de churn anticipé. D’autant plus lorsque l'équipe commerciale est en mesure d'établir clairement la valeur commerciale stratégique et les cas d'utilisations tactiques pour le produit, soutenue par des KPI mesurables et atteignables.

En résumé, on pourrait même affirmer que sans ces éléments fondamentaux, base d’une relation stratégique qui pourra durer plusieurs années, la vente ne devrait même pas être réalisée. C’est pour cela que je n’ai aucun problème à expliquer à un prospect qu’à moins que nous soyons tous les deux convaincus que le contrat sera renouvelé sur plusieurs années, il n’y a aucun intérêt au fait de signer le contrat précipitamment. Il est préférable de retarder, voire d’annuler la signature du contrat plutôt que de s’engager dans une vente annuelle se traduisant par un aller simple pour Churnsville.

Quoi qu’il en soit, votre Hercule Poirot préféré doute du fait que ce pauvre Paul soit le seul à blâmer. Y a-t-il d’autres coupables ? N’y a-t-il personne dans l’entreprise ayant eu l’opportunité de couvrir les erreurs potentielles faites lors du processus d’avant-vente ? Vous avez peut-être raison. Dans le prochain épisode, nous suivrons le cycle de vie du client en examinant de plus près le département en charge du succès des clients. Et peut-être que nous pourrons enfin découvrir #WhoOwnsTheChurn