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Huawei au coeur de l'hypercroissance chinoise (1/2)

Par : HUB Institute
24 décembre 2019
Temps de lecture : 5 min
Chapo

Aujourd’hui, l’innovation se joue en grande partie depuis l’Asie. “Un succès nommé Huawei”, écrit par Vincent Ducrey et paru dans la collection Business Stories HUB Institute - Eyrolles, revient sur la réussite du groupe chinois fondé par Ren Zhengfei, et devenu champion mondial des équipements télécom et numéro deux des smartphones dans le monde. 

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Comment Huawei a-t-il réussi en 30 ans à devenir le champion des équipements télécom et le numéro 2 des smartphones dans le monde ? 

C'est la question à laquelle cherche à répondre "Un succès nommé Huawei", paru dans la collection Business Stories aux éditions Eyrolles, dont l'auteur et directeur de collection est Vincent Ducrey, cofondateur et CEO du HUB Institute. 

En 1987, Huawei est une petite entreprise comme il en existe beaucoup à Shenzhen, la ville de tous les possibles pour qui en Chine veut réussir dans les affaires. Son fondateur Ren Zhengfei mesure l’opportunité ouverte par le sous-équipement de la Chine en téléphonie (0,5% de foyers à cette époque ont le téléphone, soit encore moins qu’en Afrique).

Comme des dizaines d’autres PME, Huawei importe des standards téléphoniques étrangers et gère de petits clients (PME, établissements hospitaliers...). Mais cet ingénieur sorti d’une carrière militaire, qui a déjà plus de quarante ans lorsqu’il se lance dans cette aventure, a une vision ambitieuse : celle de devenir, face aux géants occidentaux de l’époque (Alcatel-Lucent, AT&T, Cisco, etc.), le leader mondial des télécom. 

Aujourd’hui, Huawei est présent dans 170 pays, emploie 188.000 personnes et réalise près de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires. C’est non seulement un leader industriel mais aussi l’un des leaders de l’innovation tech, en pointe sur la 5G et l’intelligence artificielle dans des domaines aussi divers que la santé, la smart city ou la smart industry.

Or l’entreprise a de fortes particularités : l’investissement permanent et massif dans la Recherche & développement, même dans les périodes de crise ; la rotation tous les 6 mois du dirigeant ; l’actionnariat salarié, peu répandu en Asie ; une politique de salaires élevés et d’empowerment rapide des talents rares ; une ouverture internationale à travers l’expatriation quasi-systématique des collaborateurs ; l’art de flairer les opportunités et de concentrer de gros moyens pour les saisir ; la religion du client, quelle que soit sa taille et ses exigences… 

Alors que retenir pour soi-même et son entreprise de l’évolution de Huawei? Vincent Ducrey distingue 8 actions-clés. Voici les trois premières : 

> Miser sur l’humain, première force stratégique : C’est le mélange entre l’énergie de Shenzhen, l’esprit conquérant du fondateur, des collaborateurs dévoués à l’entreprise (grâce à l’actionnariat salarié, l’ouverture internationale, la formation permanente, l’évolution de carrière rapide… et un goût prononcé pour la compétition) qui fait la spécificité du management Huawei.

> Faire de la recherche & développement un facteur-clé d’évolution : en investissant sur les talents là où ils se trouvent (rappelons que la France accueille par exemple le studio de design et le centre de recherche en mathématiques algorithmiques du groupe), en voyageant pour s’inspirer, en participant activement à la normalisation des technologies

> S’engager dans le management agile pour un pouvoir partagé : Même si le fondateur joue encore un rôle important, l’une des particularités de Huawei est le fait d’avoir un ‘rotating CEO’ qui change tous les 6 mois, afin de permettre à tous les départements de l’entreprise d’exercer une partie du leadership

Extraits choisis de

"Un Succès nommé Huawei"

Sur Shenzhen : 
“Ren Zhengfei fait le pari que Shenzhen va profiter d’une forte dynamique, grâce à son statut spécial et à sa proximité immédiate avec la prospère Hong-Kong. Et en effet, la croissance de Shenzhen est fulgurante : 25 % de croissance annuelle depuis 1980, passant de près de 60 000 habitants à la fin des années 1980 à 12 millions aujourd’hui.

Des firmes comme Huawei, ZTE, Tencent (WeChat), DJI (drones) ou Foxconn (partenaire d’Apple pour la fabrication de l’iPhone) en sont les emblèmes. Elle concentre une dynamique collective hors du commun pour développer rapidement un projet: la disponibilité de toute la gamme existante de composants électroniques, des sous-traitants et du capital (Shenzhen a sa propre place boursière depuis 1990). Pour la concrétisation d’une idée novatrice, il faut habituellement 6 mois à 2 ans, mais à Shenzhen il faut 3 semaines.”

Sur la “culture du loup” : 
“Le principe de la “culture du loup” est souvent présenté comme un encouragement à une attitude agressive, tenace, qui sait aussi flairer les bonnes opportunités. Mais c’est surtout agir ensemble, en un groupe soudé autour d’un projet ou d’une mission. Une anecdote pour l’illustrer : en 1996, alors qu’une conférence était organisée par le ministère des Télécommunications à Pékin, à laquelle assistaient les représentants des bureaux de poste – et donc les clients potentiels de Huawei –, une délégation de la firme est arrivée avec pas moins de 400 commerciaux et ingénieurs, 10 fois plus que ses concurrents présents.

Comme souvent dans la culture chinoise, où il est question d’équilibre entre des forces a priori antagonistes, cette culture du loup doit aussi être conjuguée avec une grande humilité, la remise en question permanente ainsi qu’une capacité à accepter, parfois, des compromis.” 

Sur le recrutement :
“La philosophie de recrutement de Huawei est celle d’un flux continu : lorsqu’on détecte un talent, il faut l’embaucher. Quelle que soit son origine. Et même si l’entreprise n’a pas encore de poste correspondant à son profil, car il ne faut pas passer à côté d’un talent. Et un talent trouvera toujours sa place dans l’organisation.

Sur la fidélisation des collaborateurs :
“Selon deux auteurs d’un case study consacré à Huawei, bien avant que ce credo ne soit celui de la Silicon Valley, la doctrine RH de Huawei a reposé sur trois éléments : le salaire, la participation au capital de l’entreprise et la performance.

Huawei a voulu concrétiser le concept de «knowledge-ism», avec pour principe d’encourager les employés à se considérer comme copropriétaires de l’entreprise et à ce titre comme bénéficiant de son succès général, et non pas comme un collaborateur lambda remplaçable à tout moment et dont la contribution personnelle est minimisée. C’est par cette démarche que Huawei a pu convaincre et garder des top talents dans ses rangs sans qu’ils ne passent (trop souvent) à la concurrence.”

Retrouvez lundi 30 décembre la deuxième partie de notre article "Huawei, au coeur de l'hypercroissance chinoise", avec la suite des actions inspirantes, ainsi que de nouveaux extraits. 

Partez à la découverte de Shenzhen, avec notre reportage sur place "Shenzhen, bienvenue dans le Lab d'innovation du monde"

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