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Nous avons appris en 6 mois autant que ce que nous avons appris en 6 ans. Le monde a vécu une crise incroyable, la moitié de la population mondiale a été confinée. Grâce à la technologie, nous avons pu survivre à cette crise, et certainement nous préparer à rebondir.

La confiance, à savoir l’expérience client et l’expérience employé, sont la base de l’entreprise apprenante. Pendant cette crise, il y a 2 manières de réagir : on peut réduire les coûts ou faire l’inverse, à savoir concilier à la fois l’expérience client et l’expérience employé pour continuer à être une entreprise apprenante

- Marc Bensoussan, Directeur Général (IBM Global Business)

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Protéger et organiser l’essentiel de son activité : comment L’Oréal a réagi à la crise

Pendant la crise, L’Oréal s’adapte pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs… et de ses collaborateurs.

Il a fallu immédiatement nous adapter, à la fois vis-à-vis de nos consommateurs, mais aussi vis-à-vis de nos collaborateurs. Cette crise nous a obligé à nous protéger, protéger l’ensemble de nos écosystème et l’ensemble de nos 100 000 collaborateurs, c’est maintenir l’activité pour nos 40 usines, nos 150 centrales de distribution, et la mise au télétravail de 75 000 collaborateurs.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

Le groupe adresse les enjeux humains, mais doit aussi réagir vite pour répondre aux enjeux business, contraint par une reconfiguration totale des circuits de distribution. "Quand on est une entreprise comme L’Oréal, on vend dans différents circuits : parfumeries, des pharmacies, des salons de coiffure, des grandes surfaces. Là, le seul magasin qui restait ouvert, c’était le e-commerce. Il a fallu shifter immédiatement vers ce monde du e-commerce pour continuer à livrer nos produits de soins à nos clients.", explique Barbara Lavernos.

La phase de choc passée vient la phase d’adaptation, qui suppose une une digitalisation complète des services et de l’interaction. "C’est toute une intelligence collective qui va se mettre en oeuvre", explique Barbara Lavernos. Avec de nouveaux enjeux : comment permettre aux consommateurs de tester les produits à distance, avec le virtual try on, par exemple. 

Cette crise a révélé de façon plus profonde que ce n’est pas une transformation des services égoïste mais c’est un mouvement complet qui s’est opéré, en amont avec nos fournisseurs et en aval avec nos clients.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)
 

"Savoir saisir ce qui commence"

Le groupe s’attache alors à pérenniser son écosystème, proposant notamment à ses partenaires les plus vulnérables un gel des créances, "pour qu’ils ne soient pas emportés dans cette crise qui était aussi une crise de trésorerie". 

Cette crise pour nous n’a pas été une réduction de coût, mais une réallocation des coûts.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

Pour chaque entreprise, pour chaque métier, il s'agit désormais de "savoir saisir ce qui commence", la maxime du groupe sous l’ère de François Dalle. La crise a accéléré ce qui était déjà en cours et selon Barbara Lavernos, il n’y aura pas de retour en arrière.

Les grands gagnants sont ceux qui ont pris rapidement les décisions et qui sauront les inscrire dans la durée, transformer de manière positive et inclusive ce qui a été appris pour revoir leurs façons de travailler, leurs façons de vivre leur écosystème et leurs façon de s’adresser aux consommateurs.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

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