Maintenir une DNVB dans la durée, un défi quotidien

Les DNVB sont des marques puissantes, certes, mais avec la concurrence et l’augmentation des coûts d’acquisition, la croissance devient de plus en plus difficile. Les DNVB ne sont plus des objets non identifiés. On connaît leurs secrets, leurs recettes, la manière dont elles fonctionnent, mais aussi leurs faiblesses, comme avec le cas de Brandless qui a voulu révolutionner le commerce américain avant finalement de faire faillite il y a quelques mois, malgré 340 millions d’euros d’investissement. 

Le défi principal des DNVB est souvent celui de la distribution. C'est une étape indispensable du parcours de vente, mais une étape coûteuse. Or, la distribution par un tiers est parfois plus efficace, quitte à sacrifier un peu de verticalité, car les distributeurs historiques disposent de toute la puissance logistique et de la visibilité nécessaire pour vendre les produits des DNVB. Et parfois, c'est même une relation gagnant-gagnant. Mais le distributeur à un argument de poids : ses marques en propre.

Par rapport à une marque distributeur, la DNVB fait la différence sur la relation client, l’agilité des équipes, la force de la marque et l’indépendance. À l'inverse, la marque distributeur s'appuie sur un réseau de distribution et de logistique pratiquement inattaquable.

Le premier réflexe est le plus simple : acheter et apprendre

Bonobos est souvent considérée comme la première DNVB à avoir disrupté le monde du prêt-à-porter. Une situation que ne pouvait pas laisser passer Walmart, qui a racheté Bonobos pour 310 millions de dollars en 2017. Ce choix semblait alors stratégique, car il permettait à Walmart d'apprendre les codes d'un nouveau mode de consommation, alors que l'ogre Amazon empiétait sur son territoire. Andy Dunn, le fondateur de Bonobos, avait rejoint les équipes de Walmart avant de les quitter début 2020 après deux ans et demi de collaboration.

Bonobos est l'une des nombreuses marques en ligne acquises par Walmart, au même titre que Moosejaw (51 millions de dollars), ShoeBuy, Jet.com (3 milliards de dollars), Hayneedle, ModCloth (75 millions de dollars) et ELOQUII (100 millions de dollars). Après ces nombreux achats, Walmart a fait le tri dans son catalogue : Modcloth a été vendue deux ans seulement après avoir été achetée, et Bonobos a subi une importante vague de licenciement fin 2019.

Le problème, c'est que si ces acquisitions sont utiles pour apprendre rapidement, elles ne sont que rarement rentables. Pire : elles peuvent même créer un clash des cultures qui prend du temps à se résorber. Mais une fois que les codes sont assimilés, il est temps de passer à la vitesse supérieure et de lancer sa propre DNVB interne.

La copie plutôt que le rachat

Les grands retailers ont les moyens de concurrencer les DNVB en créant des marques distributeurs, tout en s’inspirant des DNVB. Les codes sont là, les stratégies aussi et ils sont désormais capables d'aller chercher les nouvelles générations.

La colonne vertébrale de la DNVB repose sur la création de la marque. Il ne faut pas juste copier les méthodes de travail. Il faut réussir à créer une vraie marque authentique qui ait de la légitimité sur son segment de marché. Or, être une DNVB de matelas ne consiste pas juste à mettre des matelas dans une boîte. Ce qui compte avant tout, c’est la compréhension des attentes des clients, le fait de lever l’ensemble des freins à l’achat tout en correspondant à leurs aspirations personnelles et sociales.

Chez Walmart, la marque Allswell, spécialisée dans le matelas, concurrence frontalement Casper. Walmart affirme que sa nouvelle marque de distributeur atteindra un peu moins d'un tiers de Casper en deux ans, mais à un coût bien moindre et dans un environnement d'acquisition bien plus coûteux. Selon les estimations des spécialistes du retail, Allswell est probablement déjà rentable alors que Casper ne l'est pas du tout (au cours des trois premiers trimestres de 2019, Casper a perdu 67 millions de dollars). Allswell n'a eu besoin que de quelques millions de dollars pour démarrer, là où Casper a dû réunir 340 millions de dollars. 

Alors, bien sûr, c'est toujours plus facile de suivre que d'innover. Et le seul mérite de Walmart est de copier une méthode qui semble fonctionner. Pourtant, ce sont ici les règles du business qui s'appliquent : peu importe qui a commencé, c'est celui qui gagnera de l'argent qui survivra. Et chez Walmart, tous les codes de DNVB sont là : les matelas sont même vendus sur le site de la marque Allswell en propre (sans mentionner Walmart), ainsi que dans les magasins Walmart et sur son site web.

Succès chez Walmart, Amazon et Decathlon

Et si l'exemple de Walmart est parlant, ce n'est pas le seul : tous les distributeurs américains lancent leurs marques de distributeurs sur le modèle des DNVB, comme Good & Gather pour Target. Signe des temps, Amazon développe également ses marques maison avec AmazonBasics. En France, on connaît bien l'exemple de Decathlon qui vend des grandes marques pour faire venir les clients, mais qui les concurrence avec ses propres marques qui s’avèrent moins chères et souvent aussi performantes. D'ailleurs, certaines marques Decathlon sont devenues avec le temps des vraies marques à part entière.

Alors que les grands retailers ont longtemps cherché la solution face à la déferlante des DNVB, la solution semble s'imposer naturellement : et s'il suffisait de les concurrencer ? Pourtant s'ils ont les moyens d’inventer les DNVB de demain, ils restent avant tout des suiveurs, même si leur intérêt envers les DNVB ne faiblit pas. Ils apprennent, ils s'en inspirent, ils les copient puis se lancent. Et pour les DNVB, c'est probablement le plus dangereux. À moins qu'elles ne se réinventent à leur tour.