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David Garbous, CMO de Fleury Michon
transformation
The C-level Collection
interview

Lab, Innovation et Core Business : les 3 temps du marketing selon David Garbous (Fleury Michon)

Par : Sandrine Matichard
11 septembre 2018
Temps de lecture : 10 min
Chapo

Dans le cadre de notre nouvelle série "The C-Level Collection", qui interroge les stratèges de la transformation, David Garbous, directeur du marketing stratégique de Fleury Michon, explique comment l'entreprise s'est organisée autour de sa nouvelle promesse : le mieux manger. Participation des salariés, structuration du marketing par temporalité, transparence, conversation avec toutes les parties prenantes sont les ingrédients de cette nouvelle recette.

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Nommé Directeur du Marketing stratégique de Fleury Michon en 2013, le rôle de David Garbous est central dans la transformation globale de l'entreprise. David Garbous a démarré sa carrière au sein du groupe Danone en 1996, puis réalisé un parcours brillant chez Lesieur de 2005 à 2013, dont il a pris la direction marketing dès 2009. C'est donc un expert du secteur alimentaire que nous avons interrogé sur toutes les dimensions de son métier.

David Garbous

Quels sont les enjeux de votre industrie aujourd’hui ?

David Garbous : On vit un moment à la fois effrayant et passionnant : celui où l'on doit changer de manière radicale les modèles en place depuis 50 ans.

On a une responsabilité collective et colossale, celle de réinventer un nouveau modèle.

Des enjeux vitaux pour la société :

 

Dans cette réinvention, les citoyens sont finalement en avance sur les entreprises. Confrontés aux scandales alimentaires des dix dernières années, ils remettent en jeu la confiance qu’ils ont accordée aux acteurs de la filière alimentaire et ils se demandent si aujourd’hui les professionnels ne sont pas devenus le problème plutôt que la solution. Or on a tous besoin de manger trois fois par jour et on ne peut pas le faire dans la défiance et un sentiment de danger, il faut agir. 

Il y a des centaines d’initiatives autour de ces enjeux alimentaires, lesquelles relèvent bien souvent de l’entrepreneuriat de proximité et de l'engagement individuel. Ce mouvement est très positif mais il ne suffira pas pour peser rapidement sur le sytème global. Des entreprises industrielles comme la nôtre ont la capacité d’accélérer le mouvement en modifiant leur filière, et en laissant aux salariés la possibilité de se saisir des problèmes. Il se passe chez nous un changement extraordinaire qui pèse et va encore peser sur l’évolution de nos produits

Quelle est votre stratégie de transformation pour faire face à cette révolution ?

D.G. : Elle doit se faire à tous les niveaux de l’entreprise et surtout dans un logique d’écosystème, parce qu’on ne peut rien faire sans l’agriculture, sans la distribution, sans les consommateurs, sans la société civile. Nous sommes une entreprise indépendante et familiale depuis 5 générations qui se positionne sur le long terme. Au delà de nos produits, quelle est notre utilité, celle qui justifie que l’on soit encore là dans 20 ans face aux défis qui sont devant nous ? Il nous est apparu qu’au delà de notre savoir-faire actuel (la charcuterie, des plats cuisinés, du surimi), notre mission d’entreprise était d’aider les hommes à mieux manger chaque jour.

Nous avons demandé à nos collaborateurs d’évaluer où l’entreprise se situait par rapport à cette mission du mieux manger, ce qu’ils en pensaient personnellement, quelles initiatives autour d’eux leur paraissaient intéressantes, et comment on pourrait agir. Des idées brillantes sont remontées de la part de populations parfois rarement consultées. Cela nous a permis de rédiger un « livre bleu » résumant toutes les actions à engager avec nos parties prenantes.

Sur cette base le Comex a  défini des objectifs stratégiques avec un horizon à 5 ans :  En 2022, nous voulons réaliser 20% de notre CA sur le bio, et 20% sur le végétal. C’est un enjeu porté par le Comité d’Orientation Stratégique, qui concerne aussi bien le marketing, le commercial, que la Recherche & développement et les chaînes de production.

Pour adresser ces enjeux, nous avons également revu l’organisation du marketing, précédemment structurée par marché. Nous avons opté pour une organisation selon les horizons de temps : Core business (transformation opérationnelle), Innovation (à 2 ans), le Lab (5 ans)

L'organisation du marketing par temporalité :

 

De quelle manière pouvez-vous réinventer votre relation au consommateur ?

D.G. : Culturellement, Fleury Michon a une forte culture produit, et était moins focalisée sur la marque ou sur son discours d’entreprise. Mettre en pratique la promesse « aider les hommes à manger mieux chaque jour » nous a aidé à identifier des points de contact différents avec les consommateurs. On n’adresse pas de message global de RSE comme cela se faisait dans les années 90, on part toujours d’un insight produit pour construire la promesse.

Un exemple emblématique est le surimi : Dès 2013, un travail énorme avait été fait sur la recette (suppression du sorbitol, des glutamates et des polyphosphates), et sur le sourcing (pêche responsable) entrainant une forte majoration des coûts. Pourtant ni le packaging ni la communication ne racontaient cette histoire. C’est à ce moment qu’a éclaté la crise de la fraude du cheval. Juste après la question des consommateur à propos de nos lasagnes, venait une deuxième question : « Au fait, qu’est-ce que vous mettez dans votre surimi ? ». On a donc choisi de leur dire : Ne nous croyez pas sur parole, venez voir vous-même, et on a monté l’opération « venez vérifier », où on a proposé aux gens de remonter la chaîne de leur supermarché jusqu’aux usines et à la matière première en Alaska.

Les enseignements de cette expérience :

 

Aujourd’hui le digital a changé le mindset des consommateurs : plus la prise de parole est forte et répétée, plus on s’interroge sur la fake news qui serait derrière.

Les marques sont-elles aujourd’hui astreintes, quoi qu’il arrive, à la transparence ?

D.G. : En marketing, on a peut-être trop longtemps sous-estimé la vitesse à laquelle les consommateurs avaient évolué en termes de maturité. Les consommateurs d’aujourd’hui abordent la marque avec un background personnel, des contenus, des questions intéressantes, et il faut interagir avec eux. Chez Fleury Michon, nous avons créé une cellule digitale en 2013. A l’époque coexistaient 8 sites Internet créés à la faveur d’opérations événementielles, une page Facebook, un fil Twitter avec une poignée d'abonnés, et très peu de contenus. Dans les conversations autour de la marque, Fleury Michon n’était pas présent. Les contenus des utilisateurs présentaient des avis tranchés et pas forcément très positifs. On a dû recréer une conversation.

Comment établir et gérer les interactions avec le consommateur :

 

Les consommateurs d’aujourd’hui sont dix fois plus avertis qu’il y a dix ans, ils ont acquis le réflexe de faire leur propre investigation

Finalement, je considère que l’on aura réussi quand on n'aura plus besoin d'une cellule digitale, c’est à dire quand toute l’entreprise se sera appropriée le sujet de manière décentralisée. Les 6 collaborateurs de notre structure dédiée "Le Hub" se concentrent sur le partage interne des interactions et des contenus générés. Il est important d’être en prise avec le flot quotidien de remarques (positives et négatives) qui impactent l’entreprise. Nous proposons par exemple à tous les collaborateurs de venir passer un ou deux jours au « Hub » pour répondre directement aux consommateurs, ce qui permet à chacun de questionner son métier.

Comment collaborez-vous avec les startups ?

D.G. : Depuis 4 ans nous avons monté avec Ulule, leader français du crowdfunding, un programme sur les sujets de l’alimentation. Baptisé « venez innover », il permet le sourcing de compétences sur deux axes : le mieux produire et le mieux distribuer. Nous avons réalisé un appel à projet puis un financement à raison de 1 pour 1 en fonction des apports du public. Nous avons ainsi financé une douzaine de projets par an sur 3 ans, et offert chaque année au top 3 un plan de communication.

Cela a permis deux choses : d’une part de faire venir à nous une population qui n’aurait pas forcément pensé à Fleury Michon pour se développer ; d’autre part mobiliser en interne, grâce à la constitution d’une équipe pluridisciplinaire pour suivre ce projet. On a mis en place un système de coaching croisé : chaque startup était parrainée par une personne de l’équipe. Ces initiatives ayant été prises en main en early stage, nous attendons des résultats plutôt à horizon deux ans.

Quelle est votre vision du futur du retail et quelles sont les conséquences pour Fleury Michon ?

D.G. : Le retail est confronté exactement aux mêmes questionnements que les nôtres. Dans le domaine de l’alimentaire, il y a dans les centres urbains une désaffection pour les supermarchés : A la pause déjeuner, on y trouve le même sandwich triangle depuis des années. Juste à côté, des offres plus chères mais aussi plus qualitatives, comme Prêt à manger, Exki ou Cojean, tirent leur épingle du jeu. Dans le même esprit, dans un hypermarché qui propose plus de 100.000 références, sélectionner l’offre qui répond au critère du mieux manger relève d’un marathon.

Pour proposer une alternative, nous avons constitué une équipe « vente avec service » d’une dizaine de personnes, chargée de concevoir sous la marque « Par ici » une offre adaptée à la réalité urbaine, des entrées, des plats et des desserts ultra-frais et très qualitatifs, disponibles en entrée de magasin, moins chers que cette nouvelle concurrence. Il faut savoir que les enseignes ont des difficultés à trouver des fournisseurs sur ce type d’offres.

La nécessaire transformation du modèle de l’hypermarché :

 

De manière structurelle, on va avoir de plus en plus d’offre en milieu urbain ce qui va se traduire par toujours plus d’ultra-proximité. Lors des tests de l’offre « Par ici », nous avons constaté la grande constance de choix des points de déjeuner.

Quelle est votre ambition sur ce nouveau segment du snacking ?

D.G. : Nous ne nous sommes pas fixés d’objectifs en termes de pourcentage de chiffre d’affaires. Mais sur ce créneau du snacking sain, nous souhaiterions que l’on puisse trouver ce "fast good" partout où il y a du fast food ! Nous avons ouvert un nouveau segment avec des « salad jars » en bocaux, nous avons pris une participation dans Jargus, nouveau concept de distribution (voir encadré), mais nous souhaitons également implanter nos nouveaux produits dans le circuit traditionnel.

Notre ambition : implanter le « fast good » partout où il y a du fast food.

Quel rôle joue la relation client digitalisée dans votre stratégie et comment pouvez-vous palier le caractère indirect de votre relation ?

Contrairement aux pure players du secteur, on a effectivement encore un trou noir entre tout ce que l’on est capables d’activer en amont en digital et la transformation dans le magasin physique. Il y a encore une réticence de la part des enseignes à partager un certain nombre de données clients, et des panelistes qui ne font pas encore le lien. Mais je pense que cela va changer. Techniquement, on a toutes les briques pour réaliser un suivi, des indicateurs précomportementaux jusqu’à l’achat et au réachat, mais l’alignement n’est pas encore fait. Il faut vraiment faire basculer les modèles. Celui qui sera capable de le proposer gagnera le marché !

Le thème du prochain HUBFORUM est celui de la confiance. « No trust, no business » comment cette maxime s’applique-t-elle à votre business ?

La réponse de David Garbous :

 

La nouvelle maîtrise, c’est probablement apprendre à abandonner sa propre maîtrise et se reconnecter aux autres acteurs de la chaîne de valeur.

Fleury Michon

Fleury Michon, repères :

Fondée en 1905 par Félix Fleury et Lucien Michon

CA 2017 : 717 M €

Résultat opérationnel : 11,5 M €

3.700 collaborateurs

 

Innovation, les annonces récentes :

Vallegrain développement : création d’une société à 50/50 avec Vallegrain Sas (filière d’élevage porcine Bio d’excellence)

Good Morning : acquisition à 100 % de, leader sur le marché du petit déjeuner livré en entreprise à Paris (renforcement de l’offre Room Saveurs en B to B)

SGI : acquisition à 60 % par PFI (joint-venture italienne du groupe) de cette société. (Produits rayon traiteur tels que antipasti) 

Jargus : prise de participation de 50 % dans cette société créée par une ancienne collaboratrice (concept de restauration écoresponsable sur place ou à emporter).

Paso : acquisition à 100% du spécialiste des produits apéritifs dinatoires

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Matichard

Sandrine Matichard est Content & Insights Director au HUB Institute.

Transformer les médias avec un double regard éditorial et business, tel est le fil de son parcours de journaliste, puis de marketeuse au sein de médias grand public (L'Equipe TV, L'Equipe.fr, La Tribune, Libération...), et enfin d'éditrice, à la direction du média BtoB Stratégies. Elle se consacre désormais à la stratégie éditoriale, pour les marques ou pour les médias : fond, forme, temporalités, déploiement multi-canal,

Sandrine Matichard est Content & Insights Director au HUB Institute.

Transformer les médias avec un double regard éditorial et business, tel est le fil de son parcours de journaliste, puis de marketeuse au sein de médias grand public (L'Equipe TV, L'Equipe.fr, La Tribune, Libération...), et enfin d'éditrice, à la direction du média BtoB Stratégies. Elle se consacre désormais à la stratégie éditoriale, pour les marques ou pour les médias : fond, forme, temporalités, déploiement multi-canal, nouveaux concepts...

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