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Barbara Lavernos (L'Oréal) : On parlait depuis des années de "transformation digitale". La crise de la Covid-19 aura implanté définitivement la "révolution MultiTech "

Par : Sandrine Matichard
5 janvier 2021
Temps de lecture : 11 min
Chapo

Impacté par la crise de la Covid-19 dès janvier 2020 sur les marchés asiatiques, le Groupe L’Oréal a misé sur la transparence, l’engagement et le sens critique pour s’adapter collectivement à l’imprévu. Barbara Lavernos, Directrice Générale Recherche, Innovation, Technologies du groupe, évoque également l’étape suivante, avec le plan “L’Oréal pour le futur” qui conjugue excellence technologique et engagement pour l’environnement.

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Extrait du 6e Référentiel de l'Entreprise Apprenante, édité par HUB Institute en collaboration avec IBM.

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HUB Institute : Comment cette crise a-t-elle changé, accéléré ou remis en cause le paradigme de la transformation digitale ?  

LorealBarbaraLavernosBarbara Lavernos : Le monde a vécu et vit encore un moment absolument unique face à cette pandémie : aucun des scénarios de "business continuity" de nos entreprises n’avait imaginé un phénomène d’une telle ampleur, concomitant mondialement, invisible, et qui met à risque la santé et la vie des citoyens du monde. Cette crise marquera un point de changement durable pour nos entreprises et amènera des changements profonds tant sur l’organisation du travail individuel que sur l’organisation des équipes entre elles. Mais aussi, et durablement dans nos offres de produits et de services.

Enfin, cette crise a été un moment de remise en perspective de la relation aux autres : chacun l’a vécu profondément dans sa vie privée, ce sera aussi vrai pour les entreprises, leurs écosystèmes et leurs parties prenantes. La symétrie de la rétractation sur soi d’un côté et de la profondeur du besoin de l’autre est saisissante. En ce sens, cette crise pivote notre Société, l’accélère dans de nombreux domaines, rebat les cartes des priorités de consommation et ouvre ainsi un nouveau cycle que nous devons saisir pour nos entreprises.

Par ailleurs, cette crise a été darwinienne dans la mise à l’épreuve de nos capacités de résilience et d’agilité : seuls les plus adaptés (secteurs comme structures et organisations) ont pu faire face. 

C’est le passage d’un monde physique avec une couche de digital à une innervation profonde du digital dans chaque couche de la société, de nos interactions humaines et du fonctionnement de nos entreprises.

La capacité de réactivité (à la hausse comme à la baisse), de prises de décision rapides pourtant étayées, d'un commandement ultra efficace, le sens des responsabilités mais aussi de savoir saisir les opportunités, ont et vont incontestablement renforcer certains, quand d'autres qui n'auront pas su s'organiser ou démontrer la sincérité de leur engagement, vont souffrir voire disparaitre. Enfin, c’est le passage d’un monde physique avec une couche de digital à une innervation profonde du digital dans chaque couche de la société, de nos interactions humaines et du fonctionnement de nos entreprises. Le monde se digitalisait progressivement et de façon inhomogène, il devient digital pour survivre. 

Pour L’Oréal, affronter l’imprévu et l’inattendu a été permis, d'abord et avant tout, par la mobilisation d’une formidable intelligence collective. La force de notre modèle financier et le besoin de bien-être, d’hygiène, du soin de soi des hommes et des femmes du monde entier, renforcé dans ce moment de crise sanitaire, ont été évidemment les deux appuis fondamentaux de nos actions. Notre transformation digitale, tant dans le direct-to-consumer (e-commerce, relations direct to consumer, médias digitaux) que pour nos équipes (digital workplace et new tech revisited jobs), engagée depuis des années, a été un atout indéniable, évident et vital dans cette crise. C’est enfin la solidarité inouïe qui s’est nouée entre nous : la vague ayant démarré fin janvier en Chine, nos équipes ont beaucoup travaillé pour développer des échanges numériques, des instructions, des suivis en promouvant transparence, engagement et sens critique. Ce que nous avons mis en place en Chine a permis de s’adapter ensuite aux différentes étapes de l’évolution de la crise dans chacun des pays. 

Ce fut une expérience très fondatrice et l’occasion de pouvoir déployer mondialement avec des boucles apprenantes, que ce soit dans l’interaction avec nos consommateurs, dans les mesures sanitaires pour nos collaborateurs, dans nos partenariats avec notre écosystème ou dans nos convictions face aux questionnements. Ensemble, à chaque instant, nous avons pu maintenir l’activité, protéger nos équipes et mettre en place les actions de sécurité et de solidarité avec tout notre écosystème. En effet, L’Oréal étant un acteur économique important, nous avons eu très tôt la conscience de notre responsabilité vis-à-vis de nos collaborateurs, de nos fournisseurs, de nos clients mais aussi des associations et des soignants, dans la mesure de notre rôle, mais volontairement très engagés. 

L’IT et nos outils technologiques ont été au cœur des solutions que nous avons déployées pour répondre aux besoins de chacun. 

  • Pour nos collaborateurs : la priorité absolue a été d’assurer la protection de leur santé et c’est grâce aux technologies que la continuité de l’activité a pu être réalisée. Les bandes passantes et les réseaux ont été élargis, nos équipes ont remporté le grand défi de connecter en même temps plus de 58000 personnes en télétravail. La réalité augmentée, la réalité virtuelle, les outils collaboratifs étaient déjà existants, mais nous avons accéléré leur déploiement de façon planétaire. 
     
  • Pour nos partenaires : que ce soit nos fournisseurs ou nos clients, nous avons gelé les créances de presque 100000 clients les plus fragiles (coiffeurs, parfumeries…) et, à l’inverse, avons payé comptant nos fournisseurs les plus exposés, soit plus de 9000. Nos infrastructures, nos plateformes nous ont permis de collaborer mondialement en temps réel. 
     
  • Pour nos consommateurs : le besoin de produits d’hygiène, de dermo-cosmétique, de coloration à domicile et de produits de bien-être a été essentiel durant ces périodes de confinement. L’e-commerce a vécu une accélération spectaculaire car il était au fond le seul circuit de distribution "ouvert" pour beaucoup. 
     
  • Pour nos usines : pour apporter des solutions dans l’urgence, nous avons revu tous nos plans de production et adapté nos outils pour basculer vers la production de gels hydroalcooliques : nous avons donné des crèmes pour les mains pour le personnel soignant… C’est l’ensemble des usines L’Oréal qui ont été actionnées à travers le monde. 

Si cette crise a donc rebattu les cartes et obligé chacun à s’adapter à une vitesse inouïe, cette pandémie n’a pas changé les grandes tendances de fond pour L’Oréal.

Les solutions tech étaient déjà mises en œuvre : télétravail, migration vers le cloud, applications et algorithmes intelligents et apprenants… notre transformation numérique avait été amorcée il y a de nombreuses années et en profondeur. Mais pendant la période de confinement, nous avons pu mesurer la rapidité avec laquelle nos équipes ont réagi, réinventé leurs façons de travailler, proposé de nouvelles initiatives à nos consommateurs comme à nos clients, assuré la continuité des opérations et partagé des moments de créativité renforçant les liens et la performance globale. Je suis très impressionnée par notre collectif, par l’intelligence partagée et mise en commun, le courage et la solidarité qui s’en est dégagé et ce, à tous les niveaux. Rares sont les moments où l’on peut observer la "vérité" d’une entreprise et d’une équipe, ses valeurs aussi. 

Je ressors de cette première phase de cette crise mondiale convaincue qu’un cycle profondément transformant s’est ouvert, pour autant que le sillon des valeurs que nous portions collectivement est plus ancré que jamais.

HUB Institute : Quels grands enseignements en tirez-vous à ce stade ?  

BL : Une de mes convictions est très bien décrite dans une citation d’ Antoine de Saint-Exupéry : "Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible."

Cette crise, aussi sinistre soit-elle, car c’est d’abord un drame, constitue pour autant une occasion sans précédent d'imaginer le monde de demain et illustre de façon nette la transformation de la nature des risques : pandémies, risques géopolitiques avec un besoin aigu de réponses coordonnées entre États, entreprises et leurs parties prenantes mais aussi nos modes de travail, la force des expertises mises en commun et de prise de décision repensée au plus près des enjeux, tandis que les valeurs sont partagées et le commandement, pourtant renforcé capable d’être distribué. Avant cette crise, la société civile incitait essentiellement les entreprises à davantage de partage de la valeur économique. Demain, ce sera largement insuffisant. La raison d’être de nos entreprises, notre capacité à rencontrer les enjeux sociétaux seront au cœur des succès et de la croissance

Une de mes convictions est très bien décrite dans une citation d’Antoine de Saint-Exupéry : Pour ce qui est de l'avenir, il ne s'agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible. 


De notre côté, nous n’avons pas attendu et avons décidé dès le mois de juin de déclarer un grand plan de "L’Oréal pour le futur". Un engagement à ce que nos activités s’inscrivent dans tous les compartiments dans les "limites planétaires", de lier ainsi fondamentalement notre croissance avec la préservation d’une planète aux ressources limitées et de partager la valeur avec les plus vulnérables.

Un engagement qui dépasse nos propres limites mais qui inclut nos consommateurs, nos clients et nos fournisseurs et les embarquent avec nous dans cette ambition. Par ailleurs, nous avions annoncé il y a deux ans notre volonté de devenir le champion de la Beauty Tech. Un programme d’accélération mettant les nouvelles technologies (AI, AR, VR, IoT…) au cœur de notre stratégie et en poursuivant la symétrie des attentions : consommateurs, employés. Créer la beauté du futur en devenant l’entreprise du futur. Augmenter nos offres et services auprès des hommes et des femmes du monde entier, augmenter nos métiers et nos façons de travailler pour "créer la beauté qui fait avancer le monde."

Étant au cœur de cette transformation, je suis enthousiasmée par les capacités et les opportunités qu’offre la transformation numérique : l’accélération de la digitalisation de nouveaux services, la création de nouveaux business models, la capacité à développer à l’échelle, de produire et d’offrir des produits personnalisés respectueux des envies et des besoins de chaque individu. Mais également par la prise de décisions en circuit court, par l’accès facilité à la connaissance pour tous, par la transparence que cela promeut, par le renforcement d’une performance liée à notre écosystème. 

Notre entreprise centenaire a vécu de nombreuses crises. Nous les avons traversées, comme chacun, avec la part d’incertitude et de difficulté inhérente. Pour autant, elles nous ont toujours renforcées. La révolution digitale concomitante à cette crise de la Covid-19 ouvre un nouvel horizon, là encore, dont je suis convaincue nous ressortirons renforcés, plus créatifs, plus solidaires et augmentés grâce aux nouvelles technologies. Au plus dur de la crise, nous avons pu travailler à distance avec nos usines, nos fournisseurs, nos clients et nos consommateurs, pour inventer des produits, des nouveaux services, basculer nos investissements. C’est sur ce nouveau socle que nous avançons désormais, priorisé différemment, avec plus de simplicité et une autonomie redistribuée. 

HUB Institute : Comment envisagez-vous le rebond ? 

BL : Il ne s’agit hélas pas à mes yeux d’un "rebond", mais d’un retour différencié par pays et par circuits à une nouvelle consommation. La période de confinement nous a permis d’engager des conversations plus ciblées, d’offrir des solutions personnalisées à nos consommateurs qui nous rendent tout à fait confiants sur l’avenir. C’est une nouvelle page passionnante à écrire, pourtant plus exigeante que jamais pour les dirigeants : les choix, la pertinence des priorités et la façon de repenser nos organisations vont plus que jamais sélectionner les plus adaptés et les plus intelligents. Ceux qui sauront aussi donner du sens. Pourtant, il y aura un marqueur commun : la reprise ne sera possible, sous toutes ses formes, qu'embarquée par les nouvelles technologies et des capabilités IT profondément différentes. 

On parlait depuis des années de la "transformation digitale". La crise de la Covid-19 aura implanté définitivement la "révolution MultiTech". 

HUB Institute :Quel rôle peut jouer la confiance dans l'avènement de ce "monde d'après" que nous devons construire ? 

BL : A la sortie de cette crise qui nous marquera, nous serons à la recherche de sens. Les valeurs portées par les entreprises seront au cœur des succès ou des faillites pour ceux qui croient encore que c’est une chose superficielle. La confiance est sans aucun doute au cœur des valeurs qui seront attendues : confiance en l’autre, confiance aux marques, confiance en son entreprise, confiance en ses partenaires. Mais la confiance ne se décrète pas. Elle se bâtit, elle s’incarne, elle se démontre. C’est à mes yeux, une mission magnifique pour tous les dirigeants, employés, partenaires que nous sommes. Il est rare que nos enjeux d’entreprises rencontrent aussi puissamment des enjeux sociétaux. Il ne suffira pas d’en être capables et de l’exécuter : il va falloir l’inventer ! Quel programme magnifique…

Retrouvez les témoignages de nombreux acteurs sur la gestion et les conséquences de la crise sanitaire dans des entreprises telles que Sanofi, Orange ou Air France, en téléchargeant la 6e édition du "Référentiel de l’entreprise apprenante" par le HUB Institute en collaboration avec IBM.

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Content & Insights Advisor

Sandrine Matichard est Content & Insights Advisor.

Transformer les médias avec un double regard éditorial et business, tel est le fil de son parcours de journaliste, puis de marketeuse au sein de médias grand public (L'Equipe TV, L'Equipe.fr, La Tribune, Libération...), et enfin d'éditrice, à la direction du média BtoB Stratégies. Elle se consacre désormais à la stratégie éditoriale, pour les marques ou pour les médias : fond, forme, temporalités, déploiement multi-canal, nouveaux concepts...