HUB Institute : Au lendemain de la COP26, et au sortir de la pandémie qui a affecté violemment toutes les entreprises, et alors que la mobilisation pour le climat et la biodiversité prend de plus en plus de place, comment les entreprises intègrent-elles les Objectifs de Développement Durable de l’ONU dans leur business model ?

Anne Garans : Ces deux dernières années, on a pu observer une accélération de la prise de la prise en compte des enjeux environnementaux, sociétaux et de gouvernance par les entreprises et organisations. D’après notre étude CEO Outlook 2021 qui prend le pouls de 1300 dirigeants mondiaux, 90% d’entre eux font de la raison d’être un sujet central et la source principale du capital confiance de l’entreprise. A ce titre, les ODD, référentiel international majeur, sont extrêmement intéressants : ils donnent à la fois un cap et pose un cadre dans le domaine RSE au niveau mondial. C’est un bon signal mais le chemin est encore long pour parler d’intégration de ces critères dans les business model des entreprises. En effet, 60% des dirigeants mondiaux reconnaissent de ne pas savoir comment s’y prendre tant les enjeux sont complexes.

À l’échelle de l’entreprise, il est intéressant de se poser la question de l’intégration des ODD car s’ils constituent bien une base de réflexion pertinente, tout l’enjeu consiste à se les approprier pour qu’ils soient cohérents avec les attentes de ses parties prenantes et son secteur notamment.

HUB Institute : Pouvez-vous nous énoncer en quelques mots les KPIs pour une stratégie à impact ?

AG : Quand on mène une stratégie à impact, cela crée systématiquement le besoin de changer la manière d’analyser les performances de son entreprise. Aujourd’hui la valeur est avant tout financière. Pourtant, c’est en « monétarisant » aussi les impacts extra-financiers et en les intégrant dans la valeur de l’entreprise que l’on pourra générer un impact positif.

Pour définir les KPIs les plus pertinents, l’une des clés est de les intégrer en amont à la stratégie globale de l’entreprise en tenant compte des spécificités de son environnement sectoriel, de ses parties prenantes, du cadre réglementaire notamment. De cette façon, il sera possible de prendre les bonnes décisions sur les stratégies futures de l’entreprise à impact.

Concrètement, on procède par étape en commençant par un test de matérialité. Il est aujourd’hui réalisé par la majorité des grands groupes, les précurseurs français s’y étant mis dès 2007. L’exercice se fait tous les trois ans, sans obligation réglementaire à date, et permet une identification et une hiérarchisation des enjeux de développement durable de l’entreprise. C’est une sorte de mapping que l’on voit dans les publications, sur lequel figurent les enjeux les plus pertinents de l’organisation.

Cette démarche s’effectue en consultant toutes les parties prenantes, internes et externes, et c’est ce qui fait son originalité. Cela permet de voir concrètement ce sur quoi on doit se concentrer pour ensuite l’intégrer à sa stratégie, et d’accéder aux ‘metrics’ de pilotage.

Vient ensuite la phase d’analyse des résultats qui permet de définir sur quels sujets l’entreprise peut s’engager. Si on vise une stratégie avec un impact positif sur la société, il faut là aussi faire une analyse fine des externalités positives et négatives de l’entreprise. On va pouvoir ensuite sélectionner un ou deux enjeux de société à intégrer dans son entreprise, des enjeux qui seront vraiment liés à sa stratégie et son historique ; l’entreprise pourra ensuite se mettre en ordre de marche pour avoir un impact positif. 

Aujourd’hui la valeur est avant tout financière. Pourtant, c’est en « monétarisant » aussi les impacts extra-financiers et en les intégrant dans la valeur de l’entreprise que l’on pourra générer un impact positif.

- Anne Garans, Associée Responsable du Département Développement Durable (KPMG France)

HUB Institute : Peut-on transformer stratégie à impact en opportunité business ? Enfin, au niveau corporate, quelles sont les ambitions de KPMG à l’horizon 2030, et autour de quels piliers structurez-vous vos engagements ?

AG : Depuis la nomination de notre nouvelle Présidente du Directoire, Marie Guillemot, nous sommes en train de transformer l’entreprise. Notre cabinet a en effet pour ambition de devenir le premier cabinet engagé pour une création de valeur responsable.

Notre stratégie ESG est structurée autour de 4 piliers : « Prosperity », sur les enjeux de croissance durable, « People » pour nos 10 000 talents en France, « Planet » pour l’environnement et « Governance ». Pour chacun des piliers, nous sommes organisés en équipes dédiées, qui fonctionnent en intelligence collective avec des objectifs clairs, mesurables et définis en amont. Par exemple, sur le pilier « Planet », nous visons la neutralité carbone d’ici à 2030, voire plus tôt. Pour cela, nous développons une politique de mobilité adaptée notamment en repensant nos déplacements professionnels liés à la voiture ou l’avion. Sur le pilier « Prosperity », nous disposons déjà d’un portefeuille d’offres et de services pour accompagner nos clients dans leur transformation durable (KPMG Impact) grâce à nos experts RSE qui travaillent en synergie avec tous nos métiers.

Sur le volet « People », nous allons développer des programmes de formation adaptés pour faire monter en compétences nos collaborateurs sur ces sujets et que chacun se les approprie. Nous sommes donc passés au temps de l’action. Si le chemin à accomplir est encore long et les objectifs ambitieux, je suis convaincue que cela nous permettra de nous différencier, et de devenir le cabinet leader engagé pour une création de valeur responsable.