Renouer le lien de confiance avec son écosystème

Nous traversons depuis quelque temps une période de perte de confiance : entre les citoyens et les institutions, entre l’entreprise et les collaborateurs… Pourtant, cette confiance reste à la base de nos sociétés et s’avère primordiale pour les entreprises. Et la crise de la COVID-19 pourrait-être, pour ces dernières, l’occasion de renouer le lien de confiance qui unit l’entreprise à son écosystème.

L’objectif de nombreuses entreprises aujourd’hui est de renouer la confiance avec le client. C’est un sujet étonnant puisque le fait que l’entreprise rende un service à son client est la base ! Si l’on doit réengager, c’est qu’on s’est loupé quelque part. 

Dès 2015, j’ai fait le pari, sur la partie e-commerce, que c’est en écoutant l’utilisateur que l’on développerait le business d’Orange. […] Nous avons décidé d’être en rupture avec ce que nous faisions habituellement et nous avons fait confiance à nos équipes pour nous remonter les informations. Cela nous a permis durant la crise de la COVID-19, quand 80% de notre business se faisait sur le web, d’avoir des équipes déjà responsabilisées et qui ont très vite su prendre les bonnes décisions. Cela n’aurait pas été possible si nous avions créé un énième comité de pilotage.

- Pierre-Yves Eymard, Directeur Transformation Stratégie et Performance du SI (Orange)

Depuis un certain temps, nous traversons une période de turbulences qui se traduit par une perte globale de confiance. L’entreprise a aujourd’hui l’opportunité de recréer cette relation de confiance avec l’ensemble de son écosystème. Cela peut être entre le collaborateur et l’entreprise, comme on l’a vu avec la généralisation du télétravail, ou encore entre l’entreprise et son client, en créant un lien émotionnel à travers des processus d’hyperpersonnalisation.

- Rémy Daffix, Responsable France de l’Agence Digitale (IBM) 

Faire preuve d’agilité et d’intelligence collective

La COVID-19 a agi comme une prise de conscience pour beaucoup d’entreprises : elles n’ont plus le choix et doivent être agiles ! Une agilité d’autant plus importante qu’elle permet aux entreprises d’être davantage résilientes face aux crises et permet l’émergence de nouveaux services innovants basés sur les besoins réels du client.

L’agilité est selon moi une démarche qui permet d’aller chercher de la valeur de manière itérative en apprenant en permanence et en mesurant les effets réels. C’est une chose assez déstabilisante puisque le repère coût/qualité/délais n’est plus d’actualité et parce qu’on met en production des projets qui n’ont plus rien à voir avec ce que l’on présentait 2 semaines avant. En cela, l’accompagnement d’IBM au démarrage et lors de la montée en puissance a été indispensable.

Il existe certaines conditions à la réussite des projets agiles. J’ai le souvenir d’une équipe qui s’était constituée d’elle-même en mode agile. 6 mois après le déclenchement du projet, nous avons organisé un retour d’expérience. L’équipe vivait un enfer, car nous n’avions pas les conditions nécessaires à sa réussite, que les effets n’étaient pas régulièrement analysés, mais aussi, car nous n’avions pas suffisamment partagé notre vision du projet avec eux.

- Pierre-Yves Eymard, Directeur Transformation Stratégie et Performance du SI (Orange)

 L’agilité est un ensemble de valeurs et de comportement que chaque salarié doit acquérir par la pratique. Cela veut dire qu’il faut insuffler l’agilité dans chaque projet de manière à ce que les collaborateurs apprennent à travailler en équipe pluridisciplinaire, le tout avec moins de validation verticale. C’est avec la confiance que viennent la liberté et l’implication.

L’agilité nécessite un cadre de travail avec une évolution du fonctionnement de l’entreprise, un changement de posture des managers, une gouvernance spécifique, des indicateurs qui permettent d’assurer une boucle de retour. Il est également nécessaire d’avoir un fort sponsoring de la direction et d’investir dans la formation pour accompagner au changement.

- Lionel Vidart, Executive Partner Telecom & Media Industry Leader (IBM)

Repenser le business model de l’entreprise

La COVID-19 a mis à l’épreuve la résilience des business models des entreprises. La crise a à la fois un été catalyseur des tendances pré-COVID et un révélateur des problématiques existantes des entreprises. Aujourd’hui, ces dernières n’ont plus le choix : elles doivent réinventer leur business model pour gagner en résilience et en compétitivité.

Un fossé est en train de se créer entre les 20% d’entreprises qui ont déjà un business model résilient et qui ont su tirer de la crise pour décoller, et les 80% qui ont stagné ou régressé. La COVID-19 a été un catalyseur des problèmes qui étaient déjà existants dans l’entreprise, mais qui n’étaient pas forcements vus par ceux qui la composent.

Pour transformer leur business model, les entreprises peuvent actionner 3 leviers. En premier lieu, celui de la data qui va permettre d’identifier de nouveaux leviers de croissance et permettre la mise en place de boucle de retours. Dans un second temps, la mise en place d’un modèle de gouvernance raccourcie, qui permet de prendre les bonnes décisions rapidement. Enfin, la mise en place de circuit d’innovation ouvert, en collaboration avec des startups ou le monde académique

 - Lionel Vidart, Executive Partner Telecom & Media Industry Leader (IBM)

Dans les grandes entreprises, on a souvent envie que la transformation se passe vite. Certes, cela peut être justifié par une urgence marché, qui fait que l’on veut rencontrer le succès rapidement. Pourtant, la transformation prend du temps. Dans un premier temps, car il ne faut pas écraser le collaborateur. Ensuite, et cela reprend la notion d’agilité, car il faut prendre le temps de mesurer l’effet de ses actions.

- Pierre-Yves Eymard, Directeur Transformation Stratégie et Performance du SI (Orange) 

Assurer le passage à l’échelle de l’innovation 

Afin de conserver leur avantage concurrentiel, les entreprises ont largement investi le terrain de l’innovation, se tournant vers des services facilitateur (Design Thinking, méthodologie Agile, DevOps…). Comment aller plus loin qu’un POC amélioré et passer ses innovations à l’échelle ?

L’une des priorités de l’entreprise reste de conserver son avantage concurrentiel. Pour cela, elles se sont fait aider par des méthodologies facilitatrices, comme le DevOps ou les méthodes agiles. Cela a permis de créer une multitude de solutions innovantes, mais qui reste souvent à l’état de PoC. C’est à la fois décevant et une perte d’argent pour l’entreprise.

De nos différentes expériences, nous avons créé Factory, un modèle opérationnel ultra modulaire qui s’adapte à la maturité des équipes. Il ne s’agit pas d’une réplique des modèles classiques, mais d’un outil qui s’inscrit dans une logique de passage à l’échelle. L’enjeu est de délivrer de nouveaux produits en temps voulu et de réduire le time to market. On va bien entendu parler de technologie, mais également d’humain, car l’acculturation des collaborateurs contribue au passage à l’échelle.

- Rémy Daffix, Responsable France de l’Agence Digitale (IBM)

Mon point de vue, c’est que quand l’on veut tout changer, le plus efficace reste encore de réellement changer quelque chose. Par exemple, notre première équipe agile au sein d’Orange a proposé plusieurs changements de masse. Ce fut un échec, ou du moins nous ne sommes pas devenus réellement meilleurs. Le mieux c’est de commencer de proche en proche et de responsabiliser les équipes au fur et à mesure.

Les petits pas faits au quotidien rencontrent aujourd’hui de grandes ambitions. Chez Orange, 1/3 des investissements IT sont réalisés par des équipes agiles. C’est une démarche plus structurante pour l’entreprise. Nous ambitionnons d’atteindre les 80% dans les années à venir.

- Pierre-Yves Eymard, Directeur Transformation Stratégie et Performance du SI (Orange)