Nous avons appris en 6 mois autant que ce que nous avons appris en 6 ans. Le monde a vécu une crise incroyable, la moitié de la population mondiale a été confinée. Grâce à la technologie, nous avons pu survivre à cette crise, et certainement nous préparer à rebondir.

- Marc Bensoussan, Directeur Général (IBM Global Business)

Il a fallu immédiatement nous adapter, à la fois vis-à-vis de nos consommateurs, mais aussi vis-à-vis de nos collaborateurs. Cette crise nous a obligé à nous protéger, protéger l’ensemble de nos écosystème et l’ensemble de nos 100 000 collaborateurs, c’est maintenir l’activité pour nos 40 usines, nos 150 centrales de distribution, et la mise au télétravail de 75 000 collaborateurs.

Cette crise marquera un point de changement durable pour les entreprises et amènera des changements profonds tant sur l’organisation du travail individuel que sur l’organisation des équipes entre elles. Mais aussi dans les offres de produits et de services.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

Les actions concrète de L’Oréal face à la crise

Pour L’Oréal, affronter l’imprévu et l’inattendu a été possible grâce à la mobilisation d’une intelligence collective. La force de leur modèle financier s’additionnant au besoin de bien-être, d’hygiène, de soin de soi des hommes et des femmes du monde entier, renforcé dans ce moment de crise, ont été les deux pilliers fondamentaux de leurs actions.

Une action d’anticipation gagnante et tournée vers l’humain

La vague ayant débutée en Chine, le groupe a, dès le mois de janvier, développé des échanges numériques, des instructions et des suivis, en promouvant transparence, engagement et sens critique. Ces actions en Chine ont permis au groupe de s’adapter plus facilement à la crise de Covid qui s’est abattu sur les autres pays du monde quelques semaines plus tard. Ainsi l’activité et la sécurité des salariés a pu être maintenue.

Les actions techniques, sociales et humaines

Avec son statut d’acteur économique majeur, L’Oréal a pris ses responsabilités envers ses collaborateurs, fournisseurs et clients.

Cette crise a révélé de façon plus profonde que ce n’est pas une transformation des services égoïste mais c’est un mouvement complet qui s’est opéré, en amont avec nos fournisseurs et en aval avec nos clients.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

• Pour les collaborateurs : Assurer la protection de leur santé grâce aux technologies qui ont permis de travailler à distance. Les bandes passantes et les réseaux ont été élargis. 58 000 personnes ont pu se connecter et télétravailler en même temps. Le télétravail étant une des tendances RH majeure pendant et en sortie de crise. Il était indispensable de pouvoir maintenir ce système pour garder une activité en mouvement et d’assurer un outil de travail fluide et adapté pour les collaborateurs.
   
• Pour les partenaires : Geler les créances des clients les plus fragiles comme les coiffeurs ou les parfumeries et à l’inverse, payer les fournisseurs les plus exposés.
   
• Pour les consommateurs : Accélération du e-commerce pour continuer la distribution de produits aux clients et ainsi garder une activité en mouvement.
   
• Pour les usines : Revu des plans de productions et adapter les outils pour basculer vers la production de gels hydroalcooliques, distribution de crème pour les mains pour le personnel soignant.

Cette crise pour nous n’a pas été une réduction de coût, mais une réallocation des coûts.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

Quels sont les grands enseignements ?

Finalement, certaines solutions technologiques étaient déjà mises en œuvre par le groupe depuis plusieurs années : télétravail, migration vers le cloud, applications et algorithme intelligent et apprenant… Ce qui ressort de cette situation inédite, c’est la rapidité, la réactivité ainsi que la capacité des équipes à se réinventer et à s’adapter à une nouvelle manière de travailler. Le challenge, c’est de garder ses équipes motivées au-delà de la crise, en entreprenant, en innovant et en allant plus loin dans le lien de confiance entre salarié et entreprise.

Je suis très impressionnée par notre collectif, par l’intelligence partagée et mise en commun, le courage et la solidarité qui s’est engagée, et ce, à tous les niveaux.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

“Un cycle profondément transformant s’est ouvert…"

Pour chaque entreprise, pour chaque métier, il s'agit désormais de "savoir saisir ce qui commence", la maxime du groupe sous l’ère de François Dalle. La crise a accéléré ce qui était déjà en cours et selon Barbara Lavernos, il n’y aura pas de retour en arrière. "Nous avions annoncé il y a deux ans notre volonté de devenir le champion de la BeautyTech. Un programme d’accélération mettant les nouvelles technologies au cœur de notre stratégie et en poursuivant la symétrie des attentions : consommateurs, employés." explique Barbara Lavernos

Pour elle il y a un marqueur commun à toutes les nouvelles initiatives d’entreprises pour s’inscrire dans l’avenir : la reprise ne sera possible, sous toutes ses formes, qu’embarquée par les nouvelles technologies et des capabilités IT profondément différentes.

On parlait depuis des années de la transformation digitale. La crise Covid aura implanté la révolution MultiTech.

Les grands gagnants sont ceux qui ont pris rapidement les décisions et qui sauront les inscrire dans la durée, transformer de manière positive et inclusive ce qui a été appris pour revoir leurs façons de travailler, leurs façons de vivre leur écosystème et leurs façons de s’adresser aux consommateurs.

- Barbara Lavernos, Chief Technology and Operations Officer (L’Oréal)

Il n’y a pas de rétropédalage possible après cet épisode de crise. Certaines entreprises ont connu une croissance exponentielle grâce à leur avance en matière de technologies et de présence digitale, d’autres ont su être réactive et réussir à garder la tête hors de l’eau et survivre au pic de la crise. Ces entreprises ont prouvé qu’elles étaient capables de se réinventer à un rythme soutenu et ce dans des circonstances peu favorables. Cette réinvention doit continuer de se faire main dans la main avec les salariés pour assurer un engagement complet et un renforcement du sentiment d’appartenance de l’employé à sa structure. Il est donc crucial d’intégrer l’humain dans l’équation pour devenir une entreprise durable. 

Retrouvez IBM lors de la première édition du Digital Work Experience Forum, le 26 novembre prochain.