Extrait du 7e Référentiel de l'Entreprise Apprenante, édité par HUB Institute en collaboration avec IBM.

 HUB Institute : En quelques mots, pouvez-vous nous rappeler quels ont été les enjeux de transformation dans votre secteur sur la dernière décennie ?

Guillaume Planet : Nous avons d’abord dû répondre aux besoins d’un consommateur qui s’est profondément digitalisé dans ses parcours d’achat, la part de e-commerce pesant aujourd’hui plus d’un tiers dans nos ventes globales. Le cercle de nos concurrents a aussi beaucoup évolué, de par la digitalisation de concurrents historiques, mais aussi en raison de l’émergence de petits acteurs pouvant désormais exister grâce à l’accessibilité des réseaux sociaux.

D’autres leaders, issus de catégories connexes, se sont également lancés sur nos segments, à l’instar du chinois Xiaomi, initialement spécialisé dans l’électronique et l’informatique. Dernière évolution enfin, la part croissante de nouveaux partenaires distributeurs comme les GAFA et les BATX. Amazon représente ainsi le premier client du groupe, Alibaba le deuxième. Nous avons dû faire évoluer nos modèles pour répondre à tous ces nouveaux enjeux.

HUB Institute : Qu’est-ce que cette transformation digitale a pu changer ?

GP : Elle a très probablement apporté une proximité plus forte avec notre consommateur, et c’est d’autant plus important que notre modèle industriel créé en 1857 ne nous portait pas naturellement sur ces logiques. Nous avions déjà opéré un virage de l’industrie au marketing produit, et le virage du produit au client nous offre encore de nouvelles opportunités.

La création de valeur par cette connexion directe nourrit toute la chaîne marketing, et nous permet de mieux accompagner nos clients dans leurs expériences, mais aussi de les fidéliser, voire de les propulser au rang d’ambassadeurs. Nous avons en effet la conviction très forte que leurs recommandations et leurs contenus ont plus d’impact que les nôtres.

En même temps, cette nouvelle relation enrichit une base de données alors même que nous avons toujours été historiquement pauvres sur ces sujets, et contribue donc à une compréhension plus fine de nos clients. 

Nous avons eu la chance de pouvoir compter sur une appétence à la digitalisation qui a été précieuse. Le choc culturel a néanmoins eu lieu, faisant de la pédagogie, de la vulgarisation et de l’évangélisation des points stratégiques.

- Guillaume Planet, VP Media & Digital Marketing (Groupe SEB)

HUB Institute : Pourquoi avez-vous souhaité voir figurer votre témoignage dans le chapitre Talents & Culture, traditionnellement réservé aux fonctions RH ?

GP : Parce qu’en matière de transformation, l’humain passe avant la tech. Et notre propre transformation n’aurait pu être réalisée sans un appui sur toutes les ressources de l’entreprise, celles qui nous permettent aujourd’hui de planifier l’atteinte d’une part de e-commerce majoritaire à un horizon proche. 

Lorsqu’en 2014, nous avons lancé notre feuille de route, nous avons souhaité placer l’humain au cœur de ces changements. Au-delà du vaste chantier technique porté par notre DSI, nous avons donc implémenté une stratégie d’accompagnement et de formation pour aider chacun des 40 marchés à prendre de l’autonomie sur les nouveaux environnements digitaux et sociaux, avec notamment des tool boxes et playbooks les plus concrets possibles.

Ce programme d’acculturation à marche forcée a concerné toutes les strates de l’entreprise, y compris le top management et les membres du COMEX. 

Sans leur implication totale, pas de transformation possible. Des objectifs concrets de transformation ont également été intégrés dans les évaluations de toutes les équipes marketing et commerce, avec une conséquence directe sur la variation de leur bonus. En parallèle, bien sûr, nous avons rapidement pourvu nos besoins en nouveaux métiers, en collaboration avec les RH.

HUB Institute : Comment mesurez-vous les avancées de cette transformation ?

GP : Pour vous donner un exemple sur le chantier CRM que nous traitons actuellement, nous confrontons deux types d’indicateurs. Nous portons une attention spécifique à un indice simple qui est la capacité du groupe à collecter de la data pour pouvoir engager ses consommateurs et générer des ventes en propre. En parallèle, nous évaluons également le niveau concret d’avancement des feuilles de route et le nombre de nouveaux use cases déployés par marché.

HUB Institute : Quels enseignements peut-on tirer aujourd’hui de ces sept ans d’acculturation ?

GP : Nous avons eu la chance de pouvoir compter sur une appétence à la digitalisation qui a été précieuse. Le choc culturel a néanmoins eu lieu, faisant de la pédagogie, de la vulgarisation et de l’évangélisation des points stratégiques de réussite. Il a également fallu rassurer.

La réelle synergie entre les trois parties prenantes que sont la DSI, les RH et la direction du marketing digital a été clé. Enfin, dans ce genre de transformation au long cours, la politique du pas-à-pas prévaut pour garantir une parfaite compréhension et intégration des enjeux, d’abord assimilés sur des périmètres restreints. Nous avons par exemple d’abord concentré nos efforts sur tout le champ CRM, qu’on nourrit par marque et par use case au fur et à mesure.

HUB Institute : Au-delà de l’acculturation, implémentez-vous de nouvelles méthodes de travail propres au digital ?

GP : Nous avons déjà depuis cinq ans cassé les silos au sein des équipes marketing, pour amplifier la réalité collaborative avec les équipes techniques. Dans ma direction par exemple, certains profils ont la responsabilité unique de faire le pont entre nos départements et les services informatiques. Sur les méthodes dites agiles, nous les utilisons avec discernement. Elles ont le mérite de fluidifier et de dynamiser le développement de certains projets.

Mais nous devons rester vigilants car elles peuvent aussi rapidement diluer les visions stratégiques. Le véritable enjeu actuel reste d’être capable de coordonner le temps long avec le temps court. Il faut rester clair sur les objectifs, tout en utilisant ces méthodes sur des chantiers opérationnels, dans des processus assez cadrés.

Nous utilisons les méthodes dites agiles avec discernement. Elles ont le mérite de fluidifier et de dynamiser le développement de certains projets. Mais nous devons rester vigilants car elles peuvent aussi rapidement diluer les visions stratégiques.

- Guillaume Planet, VP Media & Digital Marketing (Groupe SEB)