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Transformation digitale : les Millennials sont votre meilleur atout

Par : Thibault Deschamps
13 novembre 2018
Temps de lecture : 4 min
Chapo

Julhiet Sterwen publie la troisième édition de son baromètre Digital Workplace. Mené en partenariat avec l’IFOP, ce dernier étudie la manière dont les collaborateurs et managers perçoivent la transformation digitale de leurs entreprises. Le but : permettre aux directions d’identifier les points de vigilance et les leviers nécessaires à la réussite de leurs chantiers. Observation surprenante : l'émergence des Millennials à des rôles de management s’avère salvatrice, contrairement à certaines idées reçues.

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Pour le collaborateur

L’accompagnement laisse à désirer

Le constat du baromètre Digital Workplace 2018 est en demi-teinte. En effet, si tout comme en 2017, une grande majorité des collaborateurs (63% des interrogés) déclarent vivre une vraie révolution (signe que le changement est bien en cours dans leurs organisations respectives), 55% des collaborateurs (contre 47% en 2017) se déclarent mal accompagnés.

Pire, 51% des managers eux-mêmes s’estiment mal préparés pour faire face aux enjeux de cette transformation. Une tendance qui tend à s'aggraver puisqu'ils n'étaient que 39% à le penser en 2017.

Julhiet Sterwen s’est attaché à un échantillon cible de Millennials. Il s’avère que ces derniers sont plus optimistes : "seuls" 47% d’entre eux réclament un meilleur soutien de leurs managers.

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L’engouement pour le digital se réduit

Ce manque d’accompagnement est responsable d’un léger repli de l’engouement des collaborateurs à propos de la transformation digitale. En 2018, 71% des collaborateurs l’estiment bénéfique pour l’entreprise (contre 73% en 2017) et 67% pensent qu’elle aura un impact bénéfique pour eux-mêmes (contre 68% en 2017).

Des chiffres renforcés par l'impression que cette transformation implique pour eux plus d'efforts au travail. 61% d’entre eux déclarent constater une charge plus importante (contre tout de même 63% en 2017) alors même que l’une des promesses de cette transformation est de simplifier leurs façons de travailler.

Parallèlement, ils sont beaucoup moins nombreux à mettre en avant l’aspect positif de cette nouveauté : l’acquisition de nouvelles compétences. Alors qu’en 2017, 75% des collaborateurs valorisaient cet aspect de la transformation digitale, ils ne sont plus que 68% aujourd’hui.

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Pour le manager

Des décisions plus rapides et plus pertinentes

De leur côté, les managers interrogés soulèvent deux observations majeures :

  • Plus d’un tiers d'entre eux soulignent que la résistance au changement de leurs collaborateurs est le principal frein à la transformation digitale.

  • Une frustration d'autant plus importante qu'elle est bénéfique pour eux. En effet, ces cadres, et plus particulièrement les Millennials, soulignent une nette accélération des processus de prise de décision (70% d’entre eux) pour des résultats plus pertinents (62%).

Vers un rôle de « coach » au sein d’une organisation agile

Le ressenti des managers est d’autant plus important que la transformation digitale amène avec elle une réforme profonde des processus organisationnels. "L’agilité" gagne du terrain avec près de 51% des cadres et 35% des salariés (contre 31% en 2017) qui savent la définir.

A contrario, les organisations horizontales en mode "projet" (par opposition à l’organisation verticale classique) ont tendance à complexifier le positionnement des collaborateurs. 47% d’entre eux ont ainsi l’impression d’avoir plus de référents que par le passé.

Pour contrer cela, et sous l’impulsion des Millennials, un nouveau profil de manager est en train de germer dans les organisations : le coach. 58% des managers admettent que leur rôle a évolué avec le digital pour passer d’un rôle de « dirigeant », à celui d’un « accompagnateur » du collaborateur chargé d’améliorer son autonomie (selon 75% des interrogés) et de le responsabiliser (73%). L’objectif est de rendre ainsi ce dernier moins dépendant de ses managers et d’aligner son mindset avec les exigences des organisations agiles.

Comment mener cet accompagnement

Les collaborateurs ont livré, dans ce baromètre, leurs préférences et leurs désirs en termes d’accompagnement.

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Certains procédés très répandus ne remportent pas leur adhésion, soulignant une nécessaire revisite :

  • L’e-learning 
  • L’accompagnement entre collègues ou en groupes de réflexion 
  • L’accompagnement par un référent digital (DSI, etc.) 
  • Les jeux et autres méthodes de gamification des compétences.

En revanche, les collaborateurs souhaitent préserver des méthodologies qui ont fait leurs preuves :

  • Les formations ;
  • Les tutoriels dédiés aux nouveaux outils exploités 
  • Les communications internes.

Au-delà, ils expriment des attentes fortes pour des modalités personnalisées et en proximité, peu présentes pour l’instant à leurs yeux :

  • L’accompagnement par le manager 
  • Le coaching personnalisé.

En définitive, Julhiet Sterwen perçoit les Millennials comme les catalyseurs de la transformation numérique. Ces derniers, acculturés aux nouvelles technologies, s'adaptent plus facilement aux nouveaux outils et processus, qu'ils soient salariés ou qu'ils occupent des positions managériales.

Reste donc aux organisations à apprendre comment valoriser ces ressources humaines pour développer des organisations agiles, plus horizontalisées, dans un cadre bienveillant idéal à l'apprentissage. Reste que ce cadre à lui seul n'est pas suffisant pour emporter l'adhésion de tous les salariés. Ces derniers attendent de leurs responsables un accompagnement individualisé, prenant en compte leurs niveaux de compétence et spécificités métier, pour définir avec eux des modalités d'apprentissage sur-mesure.

Méthodologie

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Lors du HUBDAY Future of Work, le cabinet Julhiet Sterwen reviendra sur les chiffres de ce baromètre Digital Workplace 2018. L'occasion d'alimenter les échanges concrets d'une table ronde explorant les transformations du lieu, du temps et des actions de travail impulsés par la transformation numérique des organisations.

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Thibault
Deschamps

La mission de Thibault en tant que Content Manager est de concevoir un storytelling performant associant la richesse des contenus de nos partenaires (IBM, Microsoft, Linkfluence, …) et les performances de nos formats éditoriaux (interviews, articles de fond, case study, condensés d’étude...) afin de leur garantir le meilleur rayonnement . 

Titulaire d’un master de journalisme et d’un DUT Services et Réseaux de Communication, Thibault s'appuie également sur sa culture de l’IT et du marketing,

La mission de Thibault en tant que Content Manager est de concevoir un storytelling performant associant la richesse des contenus de nos partenaires (IBM, Microsoft, Linkfluence, …) et les performances de nos formats éditoriaux (interviews, articles de fond, case study, condensés d’étude...) afin de leur garantir le meilleur rayonnement . 

Titulaire d’un master de journalisme et d’un DUT Services et Réseaux de Communication, Thibault s'appuie également sur sa culture de l’IT et du marketing, acquise au sein de rédactions spécialisées comme Stratégies.fr, Forbes.com, LaRéclame.fr ou encore ITespresso.fr et Silicon.fr.

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