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Psychologie du DRH, profil numéro 3 : l'entrepreneur

Par : Thibault Deschamps
27 mai 2019
Temps de lecture : 8 min
Chapo

Notre cabinet ouvre de nouveau et accueille cette fois-ci Hélène Introvigne. En tant que Directrice Accompagnement de la transformation et Digitalisation interne pour Pierre Fabre, elle évoque la posture "d'entrepreneur" que peuvent adopter DRH et RH managers aujourd'hui. Une fonction censée décupler les capacités d'innovation de l'entreprise, notamment en gérant l'équilibre entre les modèles d'organisation classiques (fonctions régaliennes) et agiles (fonctions transformantes).

Body

Objet

Etude des caractéristiques (postures et modes de travail) du DRH nouvelle génération.

Sujet de la séance

Observation de la dimension d'entrepreneur des DRH avec Hélène Introvigne, Directrice Accompagnement de la transformation et Digitalisation interne pour Pierre Fabre

Travaux de référence

Ouvrage à paraître en janvier 2020 par Emmanuel Vivier, cofondateur du HUB Institute, et Caroline Loisel, experte RH, portant sur le futur du management et des fonctions RH. Les auteurs définissent 2 nouvelles postures (Business Accélérateur et Entrepreneur) ainsi que 2 nouveaux modes de travail (Socio-coach et Techno-agile) pour définir le DRH du futur. Une configuration résumée par l'acronyme B.E.S.T.

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HUB Institute : Lorsque je vous parle de DRH "entrepreneur" qu'est-ce que cela vous inspire ?
helene-introvigne-pierre-fabreHélène Introvigne : Je pense que le DRH est un véritable architecte des modes d’organisation en entreprise. En outre, il n’est plus cantonné aujourd’hui à la simple considération des ressources internes.

Il est aussi architecte de ce que nous pouvons appeler "l’entreprise étendue", c’est-à-dire qu’il inclut dans son organisation l’ensemble du capital humain accessible, y compris les partenaires et les ressources extérieures qui travaillent pour l’entreprise.

Dans ce contexte, il se doit de savoir "entreprendre" pour proposer des méthodes de travail et d’organisation novatrices et ouvertes.

L’un de ses grands enjeux est notamment de mettre fin à d’anciens modèles d’organisation, verticalisés, silotés et peu propices au développement d’opérations transformantes. Désormais, on privilégie les modes "projet."

Il s’agit d’affecter de manière intelligente les ressources disponibles à des projets intraentreprise pour un temps défini, et ce, sans tenir compte de l’unité organisationnelle à laquelle le collaborateur appartient.

HUB Institute : Avec des organisations en mode projet, il semblerait que l’organigramme verticalisé soit en péril. Cela ne vous brusque pas dans vos habitudes ?
HI : Effectivement, le DRH doit passer d’un référentiel de salarié dans un organigramme rigide, à un architecte des missions selon des compétences et appétences. C’est en cette qualité qu’il "entreprend", qu’il récupère une partie de la charge des chefs de projet.

D’ailleurs, pour allouer efficacement ce capital humain, il est d’autant plus impératif de connaitre les compétences de chacun (hard et soft-skills), et cette cartographie des compétences n’est pas si simple à réaliser.

L'adhocratie

Le terme d'adhocratie est popularisé par Alvin Toffler, journaliste, sociologue et futurologue américain prolifique dans son livre "Le Choc Du Futur." Elle y est présentée comme une structure d'organisation souple et temporaire qui "regroupe des experts de différentes disciplines, réunis afin de conjuguer leurs compétences respectives pour réaliser un projet innovant."

Plus tard, Henry Mintzberg, docteur canadien en sciences de gestion, défini l'adhocratie selon 4 caractéristiques majeures :

  • spécialisation des tâches horizontales basée sur une formation solide de la part des acteurs (experts) ;
  • une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés ;
  • une tendance à les disperser en petites équipes pour réaliser leur projet (management par projet) ;
  • l’ajustement mutuel est le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes.

Certains parlent de l’émergence de l’adhocratie en entreprise.  C’est-à-dire que les organisations mobilisent, dans des environnements instables, des compétences pluridisciplinaires et transversales pour mener des projets spécifiques.  Ce nouveau mode organisationnel permet aux organisations d’être plus innovantes et plus agiles.

HUB Institute : N’empiétez-vous pas sur les activités du middle-management ?
HI : En entreprise on peut schématiquement dissocier deux types d’activités qui doivent impérativement coexister : régaliennes et transformantes.

Les activités régaliennes sont toutes les actions traditionnelles et normées de l’entreprise. Par exemple, pour la fonction RH, un certain nombre d’actions traditionnelles et normées n’auraient pas grand intérêt à être menées en mode projet.

Les activités transformantes sont celles qui font évoluer l’entreprise via des prototypes qui, à terme, peuvent être intégrés par les activités régaliennes. Pour reprendre l’exemple de Pierre Fabre, c’est ainsi que nous expérimentons la vente de produits sur des canaux digitaux encore inexploités en mode projet et que nous repensons notre approche du consommateur omnicanal. Ici, les organisations en mode projet sont pertinentes.

Le mode projet permet de faire évoluer le manager vers un rôle d’animateur d’équipe et d’influenceur.

HUB Institute : Quelle place accordez-vous à la formation dans tout ça ?
HI : Elle est centrale. Innover n'implique pas seulement de changer les habitudes et les outils. Cela veut aussi dire être capable d’entretenir le capital humain, son savoir-faire et son savoir-être.

L’accompagnement humain passe donc par une constante mise à jour des compétences de chacun dans un contexte où le collaborateur est lui-même acteur et décideur de sa propre carrière.

Charge à la fonction RH d’imaginer les moyens de l’aider à être en mouvement. Cela passe par exemple par le sponsoring de nouveaux espaces physiques collaboratifs, mais aussi la mise en place de communautés apprenantes au sein de l’organisation.

HUB Institute : Auriez-vous un exemple concret d’action en ce sens ?
HI : Chez Pierre Fabre, nous expérimentons par exemple ce que nous pourrions appeler un programme "vis ma vie." En fonction des opportunités qui se présentent, nous tâchons de mettre en place des immersions de certains collaborateurs au sein d’activités différentes.

Cela passe par une lettre de mission qui explique à celui-ci à quelle équipe il est affecté et pour combien de jours. L’idée est de permettre à tous nos collaborateurs d’ouvrir leurs horizons et gagner de nouvelles compétences, pour eux, mais aussi pour l’entreprise.

C’est de ce mix de compétences que peuvent émerger de nouvelles idées, sur ces idées que repose l’innovation.

Et c’est pour la soutenir que nous développons le mode projet au sein de notre organisation.

HUB Institute : Lorsque la DRH souhaite proposer un projet, qui sont les parties prenantes à convaincre ?
HI : Il est essentiel de partager une vision commune avec la direction générale et les directeurs business. En partenaire de proximité, la DSI est une alliée de poids pour le déploiement de nouveaux usages collaboratifs ainsi que la direction de la communication qui, de son côté, permet de favoriser les échanges entre les collaborateurs pour les projets d’auto-apprentissage menés par la DRH.

HUB Institute : Est-ce difficile de vous faire entendre et comprendre ?
HI : La difficulté est toujours de parvenir à démontrer l’apport business de ces nouveaux modes de travail et qu’il est parfois plus risqué de rester sur de vieux modèles que d’expérimenter.

En effet, les KPI utilisés par les RH tels que le sentiment d’appartenance à l’entreprise de nos collaborateurs ou l’accroissement des performances individuelles sont des valeurs qui parlent peu aux tenants du business.

Finalement l’enjeu est de parvenir à démontrer l’importance d’une bonne symétrie des attentions : se concentrer aussi bien sur l’expérience collaborateur que celle de ses clients. Dans ce cadre, le DRH "entrepreneur" accompagne les projets de transformation qui améliorent ces deux expériences.

Chez Pierre Fabre, nous avons la chance d’être dans une organisation où la DRH est au comité de direction. Cela permet d’avoir un ambassadeur de nos projets au sein même des plus hautes instances de l’entreprise.

HUB Institute : Quel est le projet que vous avez mené et dont vous êtes la plus fière ?
HI : J’ai participé à la mise en place d’une Digital Academy au sein de Pierre Fabre pour une période de 3 ans. Avec ses programmes d’acculturation digitale, de formations e-learning, elle a permis à nos collaborateurs des prises de conscience, de développer de nouvelles compétences tout en découvrant de nouveaux partenaires et écosystèmes de collaboration.

HUB Institute : Déjà essuyé un échec particulier ? qu’en avez-vous appris ?
HI : Ce n’est pas vraiment un échec, mais plutôt une prise de conscience majeure. Je viens du monde du conseil et de la conduite de projet. Quand je suis arrivée chez Pierre Fabre, il me semblait évident qu’il fallait mener des chantiers de Change management lors des transformations. Pourtant il a fallu du temps pour systématiser ces chantiers.

Cela m’a permis de comprendre qu’il ne suffit pas d’être convaincu pour être convaincant.

Aujourd’hui, le change management fait partie intégrante du processus de transformation de l’entreprise.

HUB Institute : Quel est le conseil que vous me donneriez si je souhaitais me comporter en "bon" RH Manager ?
HI : Je pense qu’il est important de garder en tête que le temps de transformation RH est un temps long et se fait en équipe multidisciplinaire. Ainsi, il est nécessaire de coconstruire les projets afin d’embarquer les différents acteurs vers une vision commune.

De plus, il faut savoir découper le temps et ne pas partir bille en tête. Plutôt que de miser sur une grande victoire décisive, il vaut mieux capitaliser sur un enchaînement de petites victoires.

C'est d’autant plus vrai que l’organisation d’une entreprise est telle un être vivant en perpétuel adaptation.

HUB Institute : De manière générale, qu’est-ce qui empêche aujourd’hui les DRH d’adopter cette posture entreprenante ?
HI : La DRH est en profonde mutation depuis 10 ans. Elle doit se transformer en passant d’un positionnement très (trop) administratif à un positionnement plus stratégique et anticipatif.

Cela nécessite que la DRH développe de nouvelles compétences de conduite du changement, de facilitation, comprenne et anticipe constamment les nouveaux métiers et les nouvelles formes d’organisation à mettre en place.


Fin de la séance

Prochaine séance

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 4 : le techno-agile avec Mélanie Mantel, Talent Leader chez Boulanger et ex DRH d'OVH

 

Séances précédentes

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 1 : le Socio coach avec Emeline Bourgoin, directrice des ressources humaines chez ING

Psychanalyse du DRH - Profil numéro 2 : le Business accélérateur avec Claude Monnier, directeur des ressources humaines de Sony Music Entertainment

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