Caroline Loisel et Emmanuel Vivier introduisent le sujet en lui donnant ses 4 dimensions : les outils, le management, la culture et l’organisation. S’ensuit une joute oratoire avec Nicolas Magnant, Directeur Associé de AlteRHego et Laurent Moisson, Co-Founder de Sphère.

“Peut-on diriger sans pouvoir ?” est le thème de la joute

Laurent Moisson rappelle que le pouvoir s’exerce sur des individus, qui sont avant tout des « animaux instinctifs ». A travers le court extrait d’un épisode de Game of Thrones, il dégage trois formes de pouvoir :

• L’exécution du pouvoir par la force physique
• Le pouvoir par ’influence et le savoir
• Le pouvoir par le statut  

Nicolas Magnant répond en se référant aux différentes façons de « vider le pouvoir ». Le pouvoir peut se vider soit par en haut soit par en bas. Dans la première situation, les règles et les indicateurs de performances fixés préalablement font office de pouvoir. Dans la deuxième, s’inspirant de la culture libérée, c’est la motivation intrinsèque des individus qui est recherchée : « Ceux qui savent font ». Il rappelle aussi que lorsque l’on fait quelque chose pour soi, on n’a pas besoin de motivation extérieure. Des méthodes comme l’empowerment, redonnant le pouvoir aux individus, se sont ainsi largement développées.

On peut manager sans pouvoir. Dans les entreprises libérées, la stratégie managériale est ventilée : ceux qui savent font et n'ont pas besoin d'autorité. On va chercher la motivation intrinsèque de chacun. 

Laurent Moisson reprend la parole et commence son discours par une citation du Général de Gaulle : « Comment voulez-vous gouverner un pays qui a 450 variétés de fromages ? ». Dans un monde de plus en plus complexe, les contours du pouvoir nécessitent d’être clarifiés. Selon lui, dans notre société actuelle, le pouvoir du manager est amoindri car il doit à la fois avoir un rôle de « reporting » pour informer le directeur qui va prendre la décision et à la fois un rôle de contrôle, pour s’assurer que la personne dans son équipe applique bien les règles. D’autres indicateurs entrent en jeu, notamment avec l’apparition d’une organisation matricielle ne favorisant pas obligatoirement le bien-être au travail. Au milieu, le manager se retrouve avec un pouvoir diminué car il est soumis à de nombreux facteurs.

Un manager qui décide doit aujourd'hui avoir beaucoup de courage car il va enfreindre beaucoup de règles transversales. C’est une lutte entre le pouvoir statutaire et l'influence.

Nicolas Magnant

Selon Nicolas Magnant qui prend une dernière fois la parole, c’est l’imaginaire autour du pouvoir qui est le vrai sujet. On a d’un côté un déficit de confiance vis-à-vis du rôle du manager et, de l’autre, une demande du collaborateur de participer au processus décisionnel. Pour lui, penser que le pouvoir doit être incarné par un individu autoritaire et charismatique est une vision archaïque. Nous avons terminé la session en demandant aux participants de synthétiser les notions retenues dans un nuage de tags.

De nouvelles questions émergent ainsi dans l’organisation : Quelle est la limite du collaboratif dans les prises de décisions rapides à fort enjeu ? Comment laisser s’exprimer la liberté et la créativité dans un cadre défini ? Comment aider les managers à tendre vers plus de collaboratif ?  

Le collaboratif en milieu hospitalier

Thierry Harvey, Chef de service maternité, Groupe Hospitalier Diaconesses Croix St Simon Paris est venu partager les situations de collaboration qu’il rencontre au quotidien dans le cadre de son métier : « La collaboration dans un centre de maternité, c’est autour de la mère et de l’enfant ». Par exemple, les femmes de ménages sont comme des sentinelles : elles passent dans la chambre d’accouchement pour nettoyer et échangent avec la patiente. Cette dernière se permet alors de parler plus librement qu’elle ne le ferait avec un médecin. Dans un milieu où les situations d’urgences sont très récurrentes, la prise de décision rapide est une nécessité pour répondre aux besoins de la patiente. Par ailleurs, chaque matin, la réunion de débriefing de la veille permet le partage de critiques constructives sur les décisions prises et leur justification ou non.  

Anne Thevenet-Abitbol, Prospective and new concepts VP chez Danone est chargée d’inventer toute nouvelle idée susceptible de faire bouger le groupe ou ses marques que ce soit dans le domaine marketing, social, RH ou sociétal. Cette mission très vaste, qui lui a été confiée il y a 20 ans par Franck Riboud, alors PDG de Danone, s’effectue sans allocation d’équipes, sans budget. Anne doit donc réussir à fédérer en interne autour de ses projets, et convaincre les équipes en donnant du sens et du concret. C’est en somme, et avant l’heure, un poste d’intrapreneur dans l’entreprise.

Anne Thévenet-Abitbol se situe davantage dans une posture de leadership que de management. Elle cherche d’abord à construire une vision précise de son projet, pour ensuite collaborer et embarquer les nouveaux acteurs qui serviront à alimenter son projet, à le faire grandir. Parmi les projets à son actif, on peut citer les gammes de produits Les Deux Vaches, les Danone de Monde, mais aussi le programme Eve, créé en 2009, qui aide les femmes à progresser en entreprise ainsi que le programme Octave, sur la compréhension du monde et des générations. Pour elle, il ne s’agit pas de mettre en mouvement les individus par l’autorité, mais plutôt par le plaisir et l’enthousiasme : il s’agit de rejoindre des projets qui donnent l’impression de contribuer, de participer à quelque chose de plus grand qu’eux. Les notions d’individu et de collectif sont complémentaires, l’un ne fonctionne pas sans l’autre.

Une des clés du collaboratif, c’est l’alignement sur ses propres valeurs.

 Anne Thévenet-Abitbol

Organisation collaborative

Brice de Margerie et Gauthier Helloco sont membres de co-design it, un collectif d’indépendants centré autour du collaboratif, basé sur un modèle sociocratique s’appuyant sur un modèle de gouvernance distribuée. Leur mission est d’aider les entreprises à trouver des solutions et répondre aux problématiques grâce à des méthodes collaboratives. Il est essentiel de préciser que lorsque l’on parle de collaboratif, on parle de « moments ». Il y a des moments pour être collaboratif, et des moments où pour ne plus l’être.  

Après l’explication de leur métier, ils ont proposé une mise en situation sur la base de l’empathy map, une des étapes du design thinking. Ce qu’on pense, ce qu’on voit, ce qu’on fait.. quand on leur parle de collaboratif. Le collaboratif n’est pas forcément accueilli avec enthousiasme. Les Managers peuvent y voir une méthode pour les remplacer, les collaborateurs se dirent que c’est une nouvelle lubie des RH. L’écoute active et la communication sont des pré-requis à l’initiation du collaboratif dans une organisation.  

Il faut avoir une matière première, un but et des valeurs communes pour que les personnes se rejoignent et se rassemblent dans le cadre d’un projet collaboratif.

Gauthier Helloco, co-fondateur de co-design it

En conclusion, Caroline Loisel retient que le collaboratif et le pouvoir sont des notions intrinsèquement liées. Elle ajoute que le collaboratif ne se déclare pas mais s’expérimente pas à pas. Le collaboratif est par ailleurs clef dans certains moments mais pas tous les moments de vie d’une organisation.