Repenser son organisation face à la crise du COVID-19

Emmanuel Vivier, cofondateur du HUB Institute, revient sur l’impact qu’a eu le COVID-19 sur les pratiques des entreprises et évoque les nouvelles composantes du leadership.

Le COVID n’a pas réellement changé notre monde, il a en réalité amplifié certaines disruptions déjà présentes. C’est le cas pour la disruption digitale, avec l’adoption de nouveaux outils notamment pour le télétravail, la disruption durable, qui prend de plus en plus d’importance, et la disruption de sens, où l’on se pose plus de questions concernant nos valeurs et notre travail.

Le vrai leadership se démontre dans les épreuves et s’organisent autour de plusieurs piliers : la communication claire de sa vision et de ses valeurs, la quête de sens de l’entreprise, la preuve des promesses faites avec des actions probantes et enfin, l’implication des employés et la confiance dans le collectif et sa capacité à innover.

La taille a longtemps été un avantage pour les entreprises. En temps de crise, c’est un peu l’inverse : une grosse structure est une structure lente et la lenteur, dans ces moments, tue. […] On demande souvent au collaborateur d’être agile sans même se rendre compte que c’est généralement l’entreprise elle-même qui bride cette agilité.

- Emmanuel Vivier, Cofondateur (HUB Institute)

Quels enseignements tirer de la crise du COVID-19 ?

Si toutes les entreprises ont dû adapter leurs pratiques à la crise sanitaire, les résultats diffèrent d’une société à l’autre. En effet, les entreprises ayant très tôt misé sur le digital et possédant une culture et des valeurs fortes semblent avoir davantage performé durant cette période incertaine. Christophe Dargniès, Chief people Officer de ManoMano, partage un retour d’expérience de son entreprise.

Si nous avons pu être résilients face à la crise du COVID, c’est avant tout car nous l’avons anticipé. Dès décembre, nous avons mis à jour notre plan de sécurité, instauré les gestes barrière et limité les voyages à l’étranger. Côté travail distanciel, l’ouverture de nouveaux bureaux il y a 2 ans combinés au lancement du télétravail nous ont permis de rapidement identifier les bonnes pratiques. […] Tout ça fait que la bascule de l’organisation s’est effectuée assez rapidement et simplement.

Avant la crise, nous avions déjà lancé une réunion tous les 2 mois où nous réunissions l’ensemble de l’entreprise. Avec la crise, nous avons passé la fréquence à 1 fois par semaine. Ces réunions sont l’occasion pour nos fondateurs de prendre la parole sur des sujets d’actualité, mais aussi de rassurer les collaborateurs. Nous en profitons également pour mettre en lumière 2 projets menés au sein de l’entreprise.

Nous possédons une culture forte avec un double pilier alliant business et humain. Chacun de ses piliers se nourrit de l’autre. […] La transmission de cette culture et de ses valeurs devient plus complexe quand on atteint une certaine masse salariale et cela nous oblige à les redéfinir en permanence. […] La culture c’est à la fois un héritage et une vision.

- Christophe Dargniès, Chief People Officer (ManoMano)

Signature électronique : et si vous fluidifiez vos processus RH ?

Alors que les entreprises se digitalisent, les services RH sont longtemps restés l’un des parents pauvres de ce phénomène. Pourtant, c’est oublier que l’adoption de nouveaux outils permet aux RH de fluidifier les processus. Gautier Harmel, Head of Adobe Sign SW d’Adobe, explique comment l’adoption de la signature électronique permet de gagner en efficacité.

Les RH, par les tâches administratives qu’ils effectuent au quotidien, sont historiquement de gros consommateurs de papier. Comme de nombreux départements, ils se sont partiellement digitalisés, mais près de la moitié des documents sont encore un mix entre digital et papier. En plus du temps perdu dans les procédures d’envoi, il faut également rajouter les pertes d’argent et d’espace qu’induit l’archivage des documents.

80% des process et équipes dépendent encore du papier. Un paradigme complexe à changer, car nombre d’entreprises travaillent encore en silo et possèdent des outils différents. […] Le réel enjeu est l’interfaçage des équipes et cela ne peut être atteint qu’à travers des expériences utilisateurs simples et engageantes.

La signature électronique peut jouer un réel rôle dans le recrutement de nouveaux talents. En plus d’améliorer l’image de marque, elle fluidifie également le processus d’embauche et réduit la capacité du candidat à changer d’avis au dernier moment.

- Gautier Harmel, Head of Adobe Sign SW (Adobe)

Comment transformer ses équipes en leader d’opinion ?

Beaucoup d’entreprises misent aujourd’hui sur la communication, interne et externe pour véhiculer leurs messages. C’est pourtant oublier que l’un des premiers ambassadeurs de la marque est le collaborateur. Sébastien Bernard, Cofondateur de ZEPRESENTERS, revient sur l’importance de transformer ses salariés en leader d’opinion et comment la prise de parole peut y contribuer.

Partager le pouvoir de la prise de parole avec vos collaborateurs est le meilleur moyen d’en faire des leaders d’opinion. Être un leader d’opinion, ce n’est pas être le plus fort. C’est être celui qu’on appelle, car son avis compte. C’est être celui qui amène le développement de la confiance.

En amont de la prise de parole, l’un des réels enjeux est d’assurer la narration de ses idées. Votre audience ne s’intéresse pas à votre idée, mais à la manière dont vous allez la raconter. Il faut être clair sur le chemin que vous allez emprunter. C’est parce que l'on connait le chemin que l’on va emprunter qu’on peut improviser et faire des détours.

Tout le monde n’a pas forcément envie d’être un leader. Certains préfèrent avoir une liste de tâche et les effectuer. Le réel problème est quand un salarié veut se positionner comme leader d’opinion, mais que son entreprise ne lui en donne pas les moyens.

- Sébastien Bernard, Cofondateur (ZEPRESENTERS)

Comment préserver le lien entre le manager et ses équipes ?

Si la crise fut une occasion pour les entreprises de prouver leur agilité, elle a également été une menace pour le bien-être et l’engagement des collaborateurs. Johann Molinari, cofondateur de Popwork, revient sur le phénomène et nous explique comment son entreprise a permis de maintenir le lien entre équipes et managers.

La crise sanitaire a bousculé les pratiques managériales. 50% des managers ont changé dès avril les objectifs de leurs équipes, 50% ont adopté de nouveaux outils pour collaborer à distance et 60% considèrent que leurs équipes ont davantage besoin d’aide.

Nous proposons un système qui permet de pousser des questions au salarié de manière régulière. Cela permet au salarié de prendre du recul et de faire le point sur sa semaine et sur les semaines à venir. Pour les managers, cela permet d’effectuer un suivi régulier de ses équipes.

L’utilisation de notre outil a montré que le confinement a eu un réel impact sur le bien-être des salariés. Au final, on se rend compte que les vecteurs du bonheur au travail ne sont pas les babyfoots ou l’instauration d’un Chief Happiness Officer, mais la capacité à avancer sur ses sujets et à travailler en équipe.

- Johann Molinari, Cofondateur, Popwork