Comment distinguer l’engagement de la satisfaction et de la motivation au travail ?
Dans l’engagement, il y a une notion d’attachement émotionnel, une notion d’extra-effort. Cela ne veut pas dire qu’on travaille nuit et jour, c’est une question d’état d’esprit. Il y a aussi ce que j’appelle le sentiment de propriété : quand on n’est pas locataire de son emploi, mais propriétaire. « C’est mon entreprise » ou « C’est leur entreprise » ? « Ils ont fait ça » ou « On a fait ça » ? Ça change tout. Quand je suis propriétaire de quelque chose, je suis engagé. Et puis il y a l’adhésion aux valeurs et la fameuse quête de sens qui est importante aujourd’hui – et pas seulement pour les millenials. La quête de sens est pour moi le graal de l’engagement. 

Vous qualifiez justement l’engagement de « graal » dans le livre, pourquoi ?
La quête du graal, c’est la quête de quelque chose qu’on n’arrive jamais à trouver, c’est une quête permanente. Pour moi, l’engagement c’est un peu ça. On ne peut pas donner des solutions toutes faites pour engager les gens ; d’ailleurs je pense qu’on ne peut pas engager les gens. On peut en revanche créer des situations dans lesquelles les personnes auront envie de s’engager. Pour l’employeur, le graal c’est d’avoir des employés constamment super engagés. Mais ça ne peut pas marcher, il y a parfois des baisses de régime, l’engagement peut évoluer au cours de la journée et peut évoluer au cours de la vie. Pour les salariés, le graal c’est d’obtenir de la reconnaissance au travail, pouvoir s’exprimer et être reconnu par son manager, son entreprise. C’est aussi une quête de sens. Le livre commence donc sur cette notion de « graal » et se conclut sur la notion de « new deal », qui consiste à tout remettre sur la table et à créer un engagement avec d’autres règles. 

Au delà des bénéfices pour les entreprises, pourquoi faut-il prendre en compte l’impact humain de l’engagement ?
L’engagement, c’est de l’humain. On ne sait pas toujours dire pourquoi plus d’engagement crée des bénéfices pour l’entreprise, par contre on sait dire pourquoi le désengagement crée des problèmes. Il peut aussi y avoir des conséquences négatives au sur-engagement, c’est le cas du burn-out. Il faut savoir traiter ces extrêmes-là pour avoir une bonne harmonie dans l’entreprise. Dans une équipe, un manager a souvent affaire à des profils très différents : l’alchimie du management engageant, c’est de s’occuper de ces profils et de les faire travailler ensemble. D’ailleurs, on oublie souvent de traiter l’équipe en tant que telle. Que se passe-t-il dans l’équipe quand le manager est absent ? Quelles sont les dynamiques entre les différents profils ? Y a-t-il de la solidarité ou pas ? Cette notion d’engagement collectif au sein d’une équipe de collègues est importante. Il y a donc deux acteurs qui doivent être engageants : l’entreprise et le manager. Et deux acteurs qui doivent être engagés : le collaborateur et l’équipe. C’est la fusion de tout cela qui crée l’engagement. 

Quelle est l’influence d’une société digitalisée sur l’engagement au travail ? 
L’impact du digital est énorme. Il y a pour moi deux aspects essentiels. Tout d’abord, les frontières de plus en plus floues entre la vie professionnelle et la vie privée. Cet enjeu peut être traité de deux manières : soit on fait des lois qui, par exemple, interdisent l’accès aux mails après 18h, ce qui peut réguler quelques excès. Soit on choisit d’éduquer à ce sujet, dès l’école, pour apprendre à tout gérer. Le deuxième grand challenge du monde digital, c’est la notion d’espace et de temps. Aujourd’hui, sur certaines fonctions on peut travailler d’un peu n’importe où et n’importe quand. Mais cela repose sur un pré-requis très important : que les politiques de ressources humaines se concentrent davantage sur les résultats que sur les moyens. Beaucoup de collaborateurs sont ouverts à un monde sans horaires fixes, sans contraintes de lieu, mais avec des exigences plus fortes qu’avant sur le timing et la qualité des livrables. Cela développe à mon avis un meilleur engagement qualitatif à long terme, et certainement aussi une meilleure employabilité des personnes sur le marché du travail. Si on ne sort pas de son entreprise, on n’est pas à jour. Il faut pouvoir circuler, s’oxygéner, revenir, c’est comme ça que l’on construit un monde plus engageant. 

Bernard Coulaty a exercé pendant plus de 25 ans des fonctions de DRH pour de grands groupes français à dimension mondiale, en Europe et en Asie. Il met aujourd'hui son expertise et son regard innovant sur le développement des organisations en pratique à travers une activité de formateur et consultant.