En 30 ans, Huawei est devenu le champion des équipements de télécom et le numéro 2 des smartphones dans le monde. Aujourd’hui, l’entreprise est présente dans 170 pays, emploie 188 000 personnes et réalise près de 200 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Non seulement leader industriel, c’est aussi un leader de l’innovation tech.

Comment son fondateur Ren Zhengfei, ingénieur sorti d’une carrière militaire, a-t-il réussi ce tour de force ? C'est la question à laquelle cherche à répondre "Un succès nommé Huawei", paru dans la collection Business Stories aux éditions Eyrolles, dont l'auteur et directeur de collection est Vincent Ducrey, cofondateur et CEO du HUB Institute.

Huawei dispose de fortes particularités. Alors que retenir pour soi-même et son entreprise de l’évolution de Huawei ? Vincent Ducrey distingue 8 actions-clés, dont nous avons évoqué ici les trois premières. Voici les 5 dernières.

> Penser client, raison d’être de toutes les actions de l’entreprise : Tous les observateurs en sont d’accord : avant d’avoir les meilleurs produits sur le marché, Huawei a compensé par une qualité de service quelles que soient les conditions - même les plus extrêmes - et la taille du client. L’innovation n’est jamais ‘gadget’, elle est toujours structurée par rapport aux besoins - constatés et anticipés - des clients

> Tout mettre en oeuvre pour faire grandir la confiance du client : Au fur et à mesure du développement de services qui deviennent de plus en plus intelligents et de plus en plus holistiques, 2 facteurs sont indispensables pour une relation pérenne avec les clients : l’après-vente et la cybersécurité

> Communiquer dans l’intérêt du business et de l’influence : 2 facteurs ont contribué au développement de la communication de Huawei : le développement des activités BtoC et la réponse aux situations de crise.

> Piloter en continu son efficacité opérationnelle : de la chaîne de production au réassort, le groupe a investi pour professionnaliser et optimiser ses process et répondre aux exigences de ses grands comptes

> Construire et animer un écosystème pour assurer sa pérennité : Huawei n’a procédé à aucune fusion-acquisition au cours de son histoire, compte tenu de l’étendue de ses marchés et du coût de l’innovation, le groupe préfère s’appuyer sur un écosystème de plus de 1000 partenaires technologiques. L’un des plus emblématiques est sans doute Leica : en équipant les devices de Huawei, Leica a sans aucun doute totalement transformé son business model et assuré sa pérennité.

Extraits choisis de "Un Succès nommé Huawei"

Sur la R&D :

“Ren Zhengfei aime utiliser l’image du clou pour expliquer ce qu’il appelle cette stratégie de l’impact. Un clou, aussi fin soit-il, peut percer des surfaces très dures tout simplement parce que toute la force de l’impact est concentrée sur sa fine pointe.

Plus largement appliqué à la R&D, cela consiste à investir massivement dans un domaine, sans disperser ses forces dans la diversification, pour avoir une grande force de frappe. En se concentrant ainsi sur son core business, Huawei ne prend pas de retard technologique et peut même viser haut dès ses premières années. Et les ingénieurs maison deviennent eux-mêmes de mieux en mieux formés, de plus en plus experts de leurs sujets et donc per- formants. Creuser dans un seul et même sillon permet d’améliorer le cœur de la valeur ajoutée technologique, c’est véritablement l’« art du focus ».”  

Sur la stratégie de contournement :

“Ren Zhengfei en trouve l’inspiration dans les stratégies militaires de Mao Tsé-toung, dont il a longuement analysé l’œuvre lorsqu’il était étudiant.

Cette stratégie consiste tout simplement à encercler les villes par la campagne, un marché ignoré par les grands acteurs télécoms qui ne s’intéressent qu’aux grands comptes. C’est ainsi qu’à partir du début des années 1990, Huawei commence à tisser sa toile dans le pays (...) Même si elle repose sur des investissements humains importants, (...) c’est une véritable force de frappe qui occupe le terrain, aucun endroit du pays, même le plus isolé, n’est ignoré.

Et là aussi, sur le terrain en région, les collaborateurs appliquent la philosophie Customer Centric de l’entreprise. Contrairement aux commerciaux des concurrents qui ne sont souvent que de passage, eux vivent sur place, côtoient les clients au quotidien et tentent de répondre rapidement aux attentes.

C’est une notion différente du temps que conçoivent les Chinois en matière de relation client: quel que soit l’enjeu financier, prendre tout le temps nécessaire à échanger, à comprendre les besoins du client, mais être également ultra-réactif quand l’opportunité se présente. Un vrai contraste avec les démarches systématisées du « rendez-vous de 30 minutes » pratiqué lors des événements business occidentaux.” 

Sur l’internationalisation :

“Les cadres de Huawei sont fortement encouragés à s’expatrier, pas seulement les ingénieurs, mais aussi les commerciaux et les experts marketing, c’est même la clé pour progresser rapidement dans son plan de carrière. (...)

Les employés de Huawei envoyés dans ces zones difficiles ont particulièrement donné de leur personne. L’un d’entre eux a été agressé au Brésil et s’est retrouvé avec 30 points de suture sur la tête; parmi les premiers employés basés en Afrique, 7 sur 10 ont contracté le paludisme. Sans parler des catastrophes naturelles: tremblements de terre, tsunamis, ouragans, crashs d’avion (2 cadres étaient à bord du vol MH370 de la Malaysia Airlines)... ou  événements politiques.

Si défricher de nouveaux territoires est une mission exaltante, le mindset business n’est jamais loin: ainsi en Afrique, Huawei a avec ses partenaires locaux structuré l’activité télécom.”

Sur l’écosystème :

“La volonté d’alliance tient aussi à la particularité de ce marché, mené par les technologies. L’innovation coûte cher, s’allier permet d’en baisser les coûts et d’aller plus vite dans les développements. Huawei considère donc que la relation peut se jouer simultanément sur plusieurs tableaux: on s’affronte sur le marché pour séduire et fidéliser des clients, mais on est partenaires technologiques. (...) Une approche gagnant-gagnant qui a amené la firme chinoise à travailler à chaque révolution technologique avec les géants de l’IT du moment tels que Motorola, IBM, Ericsson... à créer des centres d’innovations avec plus d’une trentaine de ses clients.

Pour garder sa place de géant sur le marché des télécoms, il est donc préférable d’envisager ses concurrents autrement que comme des ennemis. Tout d’abord parce que ce sont eux, aussi, qui maintiennent en vie l’entreprise grâce à une simulation saine et l’envie de se challenger.”

Retrouvez la première partie de "Huawei, au coeur de l'hypercroissance chinoise"

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