Le sens du public, tel pourrait être le fil directeur de la carrière de Karima Silvent. Diplômée de Sciences Po Paris et ancienne élève de l’ENA, elle a en effet passé les dix premières années de sa carrière dans le secteur public, d’abord en 1997 au Ministère de l’emploi en tant qu’Adjointe puis Responsable du Fond national pour l’emploi, puis en 2002 à l’Assistance Publique des Hôpitaux de Paris comme Adjointe au Directeur des ressources humaines. En 2007, elle rejoint le groupe de santé privé Korian, d’abord comme Directrice des ressources humaines puis Directrice des opérations pour la France. Et c’est en 2012 qu’elle intègre AXA comme Global HR Business Partner pour les fonctions opérationnelles, puis en 2013 comme Global HR Director, en charge de la culture, de la marque employeur et de l’accompagnement à la transformation des métiers du groupe. En juillet 2016, elle est nommée DRH et membre du Comité exécutif d’AXA France. Depuis décembre 2017, elle est Directrice des ressources humaines du Groupe AXA.

Vous avez commencé votre carrière dans la fonction publique. Quels enseignements avez-vous tiré de cette expérience ?

Dès ma première expérience dans le secteur public, je me suis occupée d’emploi. Dans ce cadre, j’ai rencontré beaucoup de DRH sur des questions de chômage, de formation, qui m’ont donné envie de devenir DRH. Par la suite, j’ai évolué dans le secteur privé de la santé, j’y suis restée 10 ans car c’est un secteur passionnant. Lorsque j’ai été appelée par Axa, j’ai découvert un lien assez fort entre les secteurs de l’assurance et de la santé, ce souci de de la protection. L’expérience acquise dans le secteur public m’a apporté deux choses : d’une part la préoccupation constante de l’employabilité, très ancrée d’ailleurs chez Axa, et d’autre part l’importance du rôle social de l’entreprise : l’entreprise a une place particulière dans la cité, il est important qu’elle l’incarne.

Comment définiriez-vous la culture RH d’Axa ?

L’ambition est un trait fondamental d’Axa : La marque est relativement jeune - elle existe depuis 35 ans - mais elle s’est développée dans une grande ambition : celle, née dans les années 70, d’une petite mutuelle basée à Rouen qui a voulu devenir leader mondial de l’assurance et y est parvenue en une vingtaine d’années. 

Axa, ce sont 166000 collaborateurs et distributeurs, dont 120000 salariés, qui partagent quatre grandes valeurs. La première, c’est le Client. c’est le cas de bien des entreprises mais dans notre cas, la relation au client s’inscrit dans des moments de vie particuliers, toujours marquants et pas toujours agréables. Cela crée un lien fort, un enjeu d’empathie, allant de la prévention des risques jusqu’aux conséquences d’un événement de la vie. La deuxième valeur, c’est le courage, en lien avec l’ambition et des moyens qu’il faut se donner pour y parvenir. Notre métier-coeur est celui de la construction de produits d’assurance, mais l’avenir c’est aussi le service, et nous avons déjà commencé avec l’intégration verticale de services de santé à l’international (Axa opère directement des réseaux de santé - NDLR).  La troisième valeur, c’est l’intégrité, indispensable à une relation de confiance avec les clients, mais aussi en interne, la transparence, l’authenticité. Cela implique un comportement - dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit - et cela influence l’ensemble de l’entreprise jusqu’au choix des managers. La quatrième valeur se nomme “One Axa” : l’esprit de collaboration, une attention constante, dans les grandes organisations, à lutter contre les silos, ainsi que la volonté d’inclusion et de diversité qui doivent s’incarner concrètement dans l’entreprise. La diversité et l’inclusion sont des sujets qui se travaillent, ça ne vient pas tout seul !

Les valeurs de l’entreprise Axa

Ces valeurs sont exactement les mêmes qu’il s’agisse des publics externes ou internes, il ne peut pas en être autrement car ce sont les salariés qui sont au contact des clients, et ces derniers ressentent dans la qualité de la relation si ces valeurs sont bien réelles ou pas. C’est donc une dynamique centrale pour l’entreprise que les salariés s’approprient ses valeurs, les ressentent, et les incarnent vis à vis des clients.

Quelles sont vos actions en faveur de la parité ?

C’est un sujet sérieux et nous l’avons abordé par des actions concrètes : Chacun des PDG pays a dans ses objectifs personnels, décrits dans sa ‘target letter’, un objectif de progression de la parité, avec pour cible la parité exacte en 2023 de tous nos COMEX, pour les 300 personnes opérant dans 60 pays. Comme cela n’arrive pas tout seul, il faut mettre en place une politique de promotion équilibrée, et préparer les hommes et les femmes à grandir. Nous avons créé dès 2012 des programmes de mentoring et de sponsoring (notion plus impliquante car le sponsor s’engage à aider la personne dans sa progression de carrière), s’adressant au départ plutôt à des femmes cadres. En 2020, nous élargissons ces programmes à des cibles plus jeunes - trentenaires, pas forcément cadres -. c’est un engagement de long terme qui implique aussi bien les managers que les personnes elles-mêmes qui s’impliquent dans ce changement-là.

Comment abordez-vous le management interculturel ?

Sur 120.000 salariés Axa, seuls 23.000 sont basés en France, et 51% de nos effectifs sont basés en Europe ! La réponse est double : d’une part, il est important que le top management de l’entreprise soit lui-même interculturel, et c’est le cas (Thomas Buberl, DG d’Axa est lui-même allemand, le DGA et secrétaire général du groupe George Stanfield est américain, voir leur parcours ici - NDLR)

D’autre part, il est important de créer les conditions pour la mobilité internationale des collaborateurs, que nous encourageons. A tout moment 1000 collaborateurs travaillent en dehors de leur pays d’origine. Cette mobilité, nous la préparons avec des formations adaptées, non seulement sur l’interculturalité, mais aussi très concrètement comprendre la culture du pays de destination, comment se comporter, comment développer la vie sociale en dehors du travail, etc. C’est très important également pour les personnes qui ne sont pas en mobilité de comprendre les interactions avec les autres entités et ainsi produire de l’impact.

Le management interculturel d'Axa

Comment apporter une culture de l’innovation dans l’entreprise qui soit à la fois profonde et durable ?

Les transformations liées au digital et aux données sont très profondes dans nos métiers, et nous y réfléchissons activement depuis 2010. En premier lieu, les managers doivent avoir une vision claire, à la fois culturelle et business, des objectifs à atteindre. Il faut également créer une culture de l’innovation, ce qui veut dire être prêts à investir, diffuser une culture du test qui permet d’apprendre et d’arrêter rapidement les projets qui sont susceptibles d’échouer.

A titre d’exemple, nous avons créé Kamet, un studio de création de startups doté de 100 M € de financement. Cette structure peut incuber jusqu’à 30 projets pour finalement mener au bout un grand projet. C’est le cas de Padoa, entreprise de services pour la médecine du travail. En deuxième lieu, il faut diffuser à tous les niveaux de l’entreprise un appétit d’innovation, l’idée que chacun peut contribuer de manière différente à l’innovation. A notre niveau, nous essayons de simplifier l’organisation, que chacun se sente responsable dans sa relation au client, que chacun puisse dire ‘ce processus ne fonctionne pas’ ou ‘il manque ceci dans le processus’. Cette idée d’empowerment est très importante pour nous, nous la développons dans un programme visant à simplifier les structures existantes, à réduire le nombre d’échelons hiérarchiques dans certains pays, à modifier le mode de gestion de certains projets. Chez Axa France par exemple, nous avons 500 salariés qui fonctionnent en ‘feature teams’, issues de différentes équipes, qui se fédèrent autour d’un projet à mettre en oeuvre sur 18 mois et un budget pour le réaliser.

Comment ‘scaler’ ce type de démarche à toute l’entreprise ?

Une des bonnes méthodes consiste à accélérer globalement le processus de gestion des projets. Autrefois on réfléchissait, on construisait un produit complet, on faisait des études pour valider ses choix et on le lançait. Désormais, on est dans un processus d’implémentation rapide, avec des phases intermédiaires de 15 à 30 jours. On teste, on valide ou on améliore. Ce type de cycle court produisant une amélioration continue est clé à l’interne pour être sûr de ne pas se tromper, mais il correspond également à une attente client. En effet, sous l’influence d’acteurs comme Amazon, la réactivité est devenue très importante pour la relation client.

L’innovation passe également par le recrutement de nouveaux talents. les métiers traditionnels de l’assurance sont désormais fortement challengés par les acteurs de la data. Comment attirer les meilleurs talents ?

Dans les Forums emploi, il n’est pas rare d’entendre ‘quand j’étais petit, mon rêve n’était pas d’être assureur’. Néanmoins, bien souvent les collaborateurs réalisent ensuite que ce métier est passionnant et disent avoir trouvé leur vocation. Il faut donc bien savoir expliquer sur le fond nos métiers, l’ancrage dans la société, l’impact. Il faut incarner cette notion de prévention et de protection, également montrer les métiers sur le terrain.

Dans la forme, dans tous les pays nous avons élargi nos canaux de communication et notamment l’utilisation des réseaux sociaux. Enfin, nous sommes très présents sur les forums, et pas seulement les équipes RH, tous les métiers, par exemple également les équipes tech et data. Axa est, selon LinkedIn, le 5e recruteur tech, mais globalement rien qu’en France nous recrutons 5000 personnes par an. Nous faisons valoir le fait que les projets sont passionnants, que l’on investit dans ces projets et qu’il y a de l’autonomie dans la réalisation des projets.

La stratégie d’Axa pour le recrutement des talents tech 

La fidélisation des talents est-elle un enjeu toujours aussi important et comment la construire ?

Oui, il est important d’avoir des collaborateurs engagés, qui ont des perspectives de carrière et qui recommandent Axa en tant qu’employeur. Nos leviers sont en premier lieu le sens de notre métier, et en deuxième lieu l’autonomie offerte aux jeunes générations. Ces générations ont besoin d’espace, de responsabilité  et qu’on leur fasse crédit de ce qu’elles ont apporté à l’entreprise. le troisième levier est la perspective de mobilité internationale et enfin le quatrième est une forme de wellbeing quant aux conditions de travail et de protection. Il est certain que la jeune génération peut avoir envie de se tester dans d’autres contextes et ne se voit pas 25 ans dans la même entreprise. Je n’ai pas de problème avec ça, ce qui est important c’est que Axa laisse une empreinte indélébile sur la personne qui nous quitte, et qu’elle sache qu’elle peut revenir, à l’exemple de notre CEO actuel Thomas Buberl (passé 3 ans et demi par Zurich Assurance - NDLR).

Les leviers de la fidélisation des collaborateurs selon Axa

Diriez-vous que l'on assiste aujourd’hui à de nouvelles formes de tension entre les générations dans l’entreprise ?

On est dans un monde du travail où 4 générations cohabitent dans l’entreprise et cela va continuer. Les aspirations, et notamment le rapport  à la hiérarchie, peuvent diverger. Il faut se garder de toute schématisation - notamment dire que les plus seniors de l’entreprise sont loin du digital est une fausse assertion - et mettre en place des programmes qui mélangent et font dialoguer ces différentes générations, notamment du mentoring inversé, mais aussi de la transmission de connaissance.

Concernant le métier de la souscription par exemple (le professionnel qui évalue en détails le contexte et les risques du client avant de lui proposer un produit packagé - NDLR), la pratique professionnelle est essentielle et doit être captée pour renforcer le talent des jeunes souscripteurs. Cela peut se faire à travers des entretiens, mais aussi par une proximité dans les équipes. En Europe la moyenne d’âge des équipes est d’environ 45 ans mais il y a une très grande diversité, parce que l’on recrute énormément pour faire face à une transition générationnelle majeure. En Asie par exemple, la moyenne d’âge des collaborateurs est de 32 à 36 ans selon les pays.

La fonction de DRH implique de plus en plus l’utilisation de technologie dédiée aux RH. Quelle juste place revient à la technologie dans votre métier ?

La fonction RH a longtemps été très manuelle et il est vrai que la technologie peut prendre en charge de nombreuses tâches pour que les équipes RH puissent se concentrer sur l’humain. La formation et le recrutement sont des domaines prioritaires où la technologie libère du temps pour recevoir les collaborateurs et se concentrer sur la gestion de carrière.

La deuxième dimension est le ‘self service RH’ permettant aux collaborateurs d’interagir sur des questions simples comme leur contrat, leurs droits, etc. Au regard des progrès de l’intelligence artificielle, un certain nombre de sujets s’ouvrent dans lesquels on ne s’engagera pas pour des questions d’intégrité, comme par exemple l’analyse du comportement des candidats lors d’un entretien Skype. La technologie est  positive quand elle apporte de l’interaction, de la personnalisation, mais nous avons défini une éthique et des garde-fous concernant des évolutions futures de la technologie dans les RH. Nous travaillons actuellement principalement sur la formation, avec une interface capable de proposer immédiatement des formations adaptées à chaque situation individuelle.

La culture des analytics impacte-t-elle votre fonction ?

Les analytics sont très importants pour les RH et ce pour trois raisons. D’une part pour avoir de l’impact, les RH doivent être ancrées dans le business, et donc respecter des KPIs. D’autre part, il est nécessaire pour le métier RH lui-même que les intuitions soient corroborées par des chiffres. Parfois vous avez une intuition, des capteurs, mais les chiffres ne confirment pas votre intuition. Enfin, il est important d’avoir une vision prospective grâce aux données. Par exemple, la satisfaction client et l’engagement collaborateur sont très fortement corrélés. Le suivi de ces métriques permet donc de mettre en oeuvre des programmes qui s’adressent à la fois aux collaborateurs et aux clients.

RH et culture de l’analytics

En remplaçant un certain nombre de tâches humaines, l’IA va remodeler les métiers et les besoins. Comment vous préparez-vous à ces mutations ?

Nous avons entamé depuis quelques années une évaluation de l’impact de l’IA sur nos métiers et nous investissons dans la formation avec une double préoccupation : la diffusion de la culture digitale, avec de nombreuses formations en libre-service, et l’évaluation de l’impact des nouvelles technologies que nous mettons en pratique. Dans le cas des chatbots par exemple, on n’est pas dans une substitution au collaborateur, mais dans un changement de méthode, puisque le chatbot ne prend en charge que des réponses simples et bascule ensuite vers le conseiller.

Cela veut dire que nous ajustons nos méthodes au rythme de l’évolution tech, mais aussi des retours client, et non pas en faisant des anticipations à 10 ans. Néanmoins, parce que l’évolution technologique est continue, dans quelques mois, nous réitérons une étude sur l’évolution des métiers afin d’ajuster notre politique de recrutement et de formation.