Le v-commerce, un mensonge originel ?

En 2016, Andy Dunn avait dressé une liste de DNVB américaines dans une “encyclopédie” : aux Etats-Unis, ces marques se nomment Casper, Bonobos, Glossier, Harry’s, Away, Julep, Warby Parker, Everlane… De notre côté de l’Atlantique, celles-ci ont inspiré Sézane, Le Slip Français, Tediber, Gina, Balzac, Loom, Joone, Maison Standard et beaucoup d’autres. En 2018, le magazine américain Inc. recensait plus de 400 startups “DTC” (pour “Direct-to-Consumer”, une catégorie qui peut être assimilée aux DNVB) lancées sur le marché nord-américain, pour plus de 3 milliards de dollars levés depuis 2012.

Dans son post Medium, le fondateur de Bonobos théorisait l’essor de ces marques “direct-to-consumer”, ou “verticales”, en les distinguant des marques e-commerce classiques, notamment par leur volonté d’intégrer toute la chaîne de valeur et de maîtriser l’ensemble de la relation avec leurs clients, dans une approche “customer-centric”. Il lançait par la même occasion le terme de “v-commerce”, pour “vertical-commerce”.

A l’époque, l’ambition d’Andy Dunn était principalement… de mieux valoriser sa start-up, en incitant les investisseurs à regarder ces marques avec un oeil neuf et à s’appuyer sur des multiples bien supérieurs à ceux des entreprises e-commerce traditionnelles. Cela lui a semble-t-il réussi, puisqu’il a vendu sa marque à Walmart l’année suivante, pour 310 millions de dollars.

L’essor des DNVB est indéniable, mais leur aspect “vertical” reste discutable : à l’exception notable de la marque de rasoirs Harry’s, qui a été jusqu’à racheter une usine pour intégrer la production, la verticalisation des marques de “v-commerce” se limite à l’aval, c’est à dire la vente et la relation client, mais ne remonte pas jusqu’à l’amont, la fabrication.

Derrière les levées de fonds, les premières difficultés

En dépit de quelques acquisitions emblématiques (Dollar Shave Club pour 1 milliard de dollars par Unilever en 2016) et des levées de fonds régulièrement relayées par la presse, principalement aux Etats-Unis (112 millions de dollars pour Harry’s en février 2018, 52 millions de dollars pour Glossier en février 2018, 50 millions de dollars pour Away en juin 2018, 75 millions de dollars pour Warby Parker en mars 2018,...), le marché des DNVB compte beaucoup d’appelés pour peu d’élus.

En effet, même si le digital a abaissé les barrières à l’entrée pour le lancement de nouvelles marques, il est de plus en plus difficile et coûteux pour les nouvelles marques d’émerger en ligne : les premières marques direct-to-consumer ont su tirer parti des faibles coûts d’acquisition sur Facebook, Instagram ou Youtube, mais ces plateformes ont revu leurs politiques, limitant à la fois la viralité des contenus des marques et augmentant leurs tarifs publicitaires. Conséquence : les marques qui s’étaient affranchies des réseaux de distribution classique se retrouvent à nouveau intermédiées, mais par les plateformes, cette fois-ci.

Certes, il reste de la place pour les entrepreneurs malins, qui savent exploiter au mieux les logiques de contenus et de relation presse afin de faire parler d’eux à moindre coût, mais ce contexte de plus en plus concurrentiel est moins favorable que par le passé. De premières faillites sont d’ailleurs à noter. Le Wall Street Journal en cite trois : Cocodune (maillots de bain), Eleven James (montres) et Raden (valises). A celles-ci peuvent s’ajouter Dot & Bo, JustFab ou Greycork.

Quand les marques traditionnelles se rapprochent des DNVB... Pour les marques “digital native”, une nouvelle concurrence commence aussi à apparaître : celle des acteurs traditionnels qui s’en inspirent et cherchent à construire une connexion directe avec leurs cibles, tout en repensant les modèles de distribution. Parmi elles : Bic Shave Club dans les rasoirs, Baume (Baume&Mercier) dans l’horlogerie, Playlist (Shiseido) ou Seed Phytonutrients (L’Oréal) dans les cosmétiques, Afound (H&M) dans le prêt-à-porter...

Ce constat a conduit plusieurs DNVB à s’associer ou à se vendre à des acteurs plus établis, plutôt que de continuer l’aventure en solo : Deciem avec Estée Lauder, Beauty Bakerie avec Unilever, Blue Bottle Coffee à Nestlé, Bonobos à Walmart, Bloom’s en France à Monceau Fleur, Même avec Pierre Fabre, etc.

Pour poursuivre leur expansion et accroître leurs parts de marché au-delà du digital, de nombreuses DNVB sont aussi amenées à revenir sur leurs principes de distribution directe, en nouant des accords de distribution avec des acteurs traditionnels, de façon ponctuelle ou à plus long terme : Le Slip Français et Monoprix, Harry’s et Walmart, Sézane et Madewell, Casper et Target...

Quand les DNVB rentrent dans le rang

Autre tendance notable : le passage dans le monde physique des marques “digital native”. Initié par des pop-up stores ou des corners hébergés chez des distributeurs classiques, le mouvement est désormais plus profond : les marques nées sur le web développent leurs réseaux de magasins physiques permanents, dans une logique “brick&mortar”.

De là à devenir des marques classiques et perdre leurs spécificités ? Pas totalement : quand elles ouvrent un point de vente, ces marques intègrent des éléments propres à leur culture digitale. Les lieux tiennent alors autant du magasin que du showroom instagrammable, pensé pour les “Millennials”. A Paris, par exemple, Sézane n’a pas ouvert un magasin, mais un “appartement”.

A New York, le magasin de la marque de cosmétiques Glossier propose une “expérience” à ses clientes, sur 3000m2 et deux étages. Pensé comme un “social club” ou un “Disneyland pour adultes”, le lieu incite à toucher, essayer (et instagrammer) les produits, tout en offrant le sentiment d’être membre d’une “communauté”. En coulisses, la technologie permet de fluidifier l’expérience et d’améliorer la connaissance des clients.

La marque de lunettes Warby Parker, pionnière des DNVB, est aussi celle qui a le plus tôt compris l’intérêt de déployer un réseau de points de vente physiques à travers le territoire nord-américain : il compte désormais plus de 100 boutiques, dont l’expérience est optimisée grâce au digital.

Prochaine étape, l’intégration verticale, la vraie ?

Dans le but de renforcer ce qui fait leur différence, face à, d’un côté Amazon, ses marques propres et ses fournisseurs chinois banalisés ; de l’autre, les groupes traditionnels qui investissent le créneau du “direct-to-consumer” ; les marques DNVB les plus avancées cherchent à muscler leur proposition de valeur, pour devenir de véritables marques “verticales”.

En 2014, Harry’s créait la surprise en s’offrant une usine allemande pour y produire ses rasoirs : un moyen de préserver ses marges, tout en maîtrisant la qualité de ses produits. Peu de marques lui ont encore emboîté le pas pour l’instant, mais elles sont nombreuses à pratiquer la transparence sur leurs réseaux de production, notamment dans le textile. C’est le cas d’Everlane, par exemple, qui liste sur son site ses fournisseurs.

Cette même marque, construite autour de la notion de “transparence radicale” travaille fortement sa chaîne d’approvisionnement et vient de se choisir un nouveau combat : la fin du plastique non recyclé dans le textile, avec un objectif de l’éradiquer de ses produits d’ici à 2021.

Chez Glossier, l’intégration n’est pas du côté de la production, mais de la relation client. Elle passe par la tech : 50% des postes de l’entreprise y sont dédiés. L’objectif de la marque est notamment de créer des outils pour renforcer le lien avec sa communauté de clients, pour limiter sa dépendance à Instagram, Facebook ou Google. Le développement d’un réseau social propriétaire est à l’étude.

Pour s’imposer comme des acteurs de référence de leur marché dans un contexte de plus en plus concurrentiel, les marques “digital native” doivent donc montrer qu’elles peuvent passer le cap du simple buzz sur les réseaux sociaux. Leurs objectifs désormais : toucher de nouveaux publics, avec des gammes plus larges et un réseau de distribution qui dépasse la vente en ligne, sans oublier d'apporter la preuve qu’elles peuvent être rentables. Et tout cela, sans perdre leur âme...