Pour endosser ce nouveau rôle de moteur de l’entreprise, les fonctions RH et managériales doivent aujourd’hui adopter de nouvelles postures et agir comme une fonction catalyseuse et  facilitatrice des changements existants et à venir. Pour Emmanuel Vivier & Caroline Loisel, auteurs du Guide du futur des RH et du Management, cela n’est possible que si elles évoluent dans de nouvelles dimensions, résumé par leur matrice B.E.S.T.

• Business accélérateur, en accompagnant l’organisation dans le changement culturel et humain.
• Entrepreneur, en étant le moteur dans l’initiation et l’activation de nouveaux modes d’organisation, de gouvernance et de collaboration.
• Socio-coach, avec une mission d’influence et de pratique de l’intelligence émotionnelle et collaborative.
• Techno-Agile, de manière à avoir une compréhension des nouveaux enjeux technologiques et d’en tirer le meilleur parti.

Ces quatre dimensions englobent de nombreux chantiers. Parmi eux, 4 revêtent une importance particulière : la communication, l’expérience collaborateur, la performance et la formation.

Communiquez autour des actions et de la raison d’être de l’entreprise

Si les périodes de transformations sont autant d’opportunités pour les marques, elles complexifient également la communication autour de l’orientation stratégique de l’entreprise et de sa raison d’être.

Interrogez 10 managers et salariés d’une entreprise. Demandez à chacun quel est le métier, la stratégie et les valeurs de l’entreprise. Nous pouvons parier que la plupart de ces personnes auront souvent du mal à donner une réponse précise, mais surtout que ces réponses seront rarement uniformes

- Emmanuel Vivier & Caroline Loisel, auteurs du Guide du futur des RH et du Management

Nombre d’entreprises œuvrent déjà activement sur ce sujet de la communication interne. Elles sont pourtant encore rares à être capables d’embarquer l’ensemble de l’organisation. "Certes le premier cercle du top management est généralement informé assez précisément. Mais descendez de quelques échelons et l’information n’est plus claire, quand elle n’est pas tout simplement absente. Et quand bien même une communication aurait été faite au-delà du top 200, vous n’imaginez pas à quel point le jargon technico-managerio-marketing est souvent incompréhensible pour la majorité des employés lambda" expliquent conjointement Emmanuel Vivier et Caroline Loisel.

La communication s’inscrit ainsi comme un outil d’engagement à destination des collaborateurs, et donc par extension comme un levier de croissance pour l’entreprise. Pourtant elle ne peut se suffire à elle-même. Alors que nous assistons à une véritable crise de confiance au sein des organisations, l’heure n’est plus aux promesses, mais aux preuves. Un point de vue partagé par Ulysse Dorioz, Directeur de la Transformation Digitale de la Région Île-de-France lors de l’édition 2020 du HUBFORUM.

Le premier réflexe quand on annonce un changement, c’est la défiance. Mais c’est légitime, car trop souvent on a promis sans faire. [...] Aujourd’hui, l’exemplarité est un des piliers de notre stratégie de transformation.

- Ulysse Dorioz, Directeur de la Transformation Digitale (Région Île-de-France)

Expérience collaborateur, nouvelle clé de l’engagement

La communication influe également sur un autre chantier extrêmement important : celui de l’expérience collaborateur. À l’heure où les entreprises éprouvent des difficultés à attirer et fidéliser les talents, l’expérience collaborateur ne s’inscrit plus comme un must have, mais comme une obligation. Les entreprises ne doivent ainsi jamais oublier que le premier client et le premier ambassadeur de leur organisation restent le collaborateur, et que l’engagement de ce dernier revêt donc une importance cruciale.  Une situation encore peu comprise par les entreprises françaises : en 2018, selon une étude publiée par Gallup, seuls 6% des salariés français s’affirment engagés dans leur travail. (versus 10% en Europe et 30% aux États-Unis.) Et pour les entreprises, ce désengagement a un coût : 97 milliards d’euros sur le seul territoire français.

Alors, comment recréer l’expérience collaborateur pour améliorer l’engagement de ces derniers ? "C’est simple sur le papier, mais compliqué sur le terrain, car le sujet de l’engagement se joue plus dans les croyances que dans de simples processus à mettre en place" indique Emmanuel Vivier et Caroline Loisel. Un procédé d’autant plus complexe que, comme l’expliquent les auteurs du Guide du futur des RH et du management, les collaborateurs ne vivent pas une expérience, mais une somme d’expériences tout au long de leur parcours. "L’expérience collaborateur est par essence personnelle. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre standardisation des procédures et suivi personnalisé de chacun."

Pour conclure, ils reviennent sur 3 des composantes principales d’une expérience collaborateur vertueuse. Celle-ci doit-être :

• Fluide et cohérente, tout au long du parcours du collaborateur dans l’entreprise de son recrutement à son départ.
• Congruente, en faisant se rencontrer l’image renvoyée par l’entreprise et la réalité vécue par les équipes.
• Efficace, en permettant à la fois l’épanouissement du collaborateur et l’amélioration de sa productivité.

Engager les collaborateurs, c’est leur donner les clés de l’organisation dans le cadre d’un terrain de jeu circonscrit et dans une démarche itérative et apprenante entre eux et le comité de direction […] Une fois cela fait, chacun fait plus attention, chacun se sent plus engagé, chacun se sent ainsi plus heureux, car il y a du sens à son travail

- Alexandre Collinet, Directeur Général Adjoint (Groupe Le Bon Coin)

Repenser la productivité et la performance

Nous l’avons vu : l’expérience collaborateur influe directement sur la productivité et les performances de l’entreprise. De fait, les départements RH ne doivent plus être considérés comme une fonction support, mais comme un accélérateur de la création de valeur pour l’entreprise. Ce nouveau rôle nécessite une transformation techno-agile de la fonction RH. Si ce besoin était déjà présent, il devient crucial du fait l’évolution des pratiques de travail engendré par la crise de la COVID-19. Gestion des talents, des pratiques de télétravail, des outils collaboratifs, co-création avec d’autres acteurs… la direction des ressources humaines joue aujourd’hui un rôle central dans la vie de l’entreprise et dans ses performances.

Une situation qui doit également amener les départements RH à repenser les modèles de mesure de performances. Si ces derniers étaient auparavant basés sur le travail fourni et sur la contribution du salarié à la performance économique de l’entreprise, ils doivent maintenant intégrer de nouvelles dimensions comme l’engagement, les souhaits d’évolutions du collaborateur, des compétences soft skills, des objectifs quali et quanti… Exit donc le traditionnel entretien annuel, la mesure de la performance doit se faire tout au long de l’année pour coller au mieux avec le rythme de l’entreprise.

On apprend souvent mieux et plus à travers des KPI qui mesurent l’échec versus des KPI qui mesurent le succès.

- Emmanuel Vivier & Caroline Loisel, auteurs du Guide du futur des RH et du Management

De la formation à l’entreprise apprenante

Assurer la pérennité de l’entreprise passe également par la montée en compétence des collaborateurs. Si la transformation digitale a permis un meilleur accès à la connaissance, elle accélère également l’obsolescence des compétences. Alors que 80% des métiers de 2030 n’existent pas encore, IBM et le HUB Institute estiment dans l’édition 2020-2021 du "Référentiel de l’entreprise apprenante" , que près de 120 millions de travailleurs pourraient avoir besoin d’être formés ou requalifiés dans les trois prochaines années. En cause : la montée en puissance de l’IA dans les entreprises, ce qui devrait entrainer l’automatisation de nombreuses tâches. De fait la formation devient primordial.

Les illettrés du 21ème siècle ne seront pas ceux qui ne savent ni lire ni écrire, mais celles et ceux qui ne sauront pas apprendre, désapprendre et réapprendre

- Alvin Toffler, écrivain et sociologue

Si les collaborateurs doivent faire évoluer leurs compétences, il en va de même pour l’organisation. C’est ainsi qu’est apparu à la fin du siècle dernier le concept d’ "Entreprise Apprenante", qui définit l’organisation non pas comme une simple structure, mais comme un organisme vivant se nourrissant des individus qui la compose et de leurs interactions.

Vouloir devenir une organisation apprenante, c’est faire évoluer les états d’esprit et les mentalités, et ce par apport à l’accès et la relation au savoir 

- Emmanuel Vivier & Caroline Loisel, auteurs du Guide du futur des RH et du Management

Ce concept pousse donc les entreprises à mettre au centre des réflexions les acteurs de l’organisation, et plus largement les acteurs de l’écosystème dans laquelle elle évolue. Le but : créer, acquérir et transférer les connaissances de manière à modifier le comportement de l’entreprise afin de rester en phase avec son écosystème.

De nombreuses entreprises ont déjà sauté le pas et développent des initiatives en ce sens. C’est le cas de Google, qui propose à ses ingénieurs d’accorder 20% de leurs temps de travail à des projets de leurs choix, ou d’Orange Business Services, qui a lancé en 2019 le "HR Innovation Lab" pour favoriser l’innovation au sein de l’écosystème RH.

Vous souhaitez faire évoluer vos pratiques RH pour relever les défis organisationnels de la transformation digitale ? Rendez-vous le mercredi 26 novembre pour le Digital Work Experience Forum, le grand rendez-vous 100% online des acteurs de la transformation des RH et du management. Découvrez dès à présent le programme en vidéo avec Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute.